Эффективное управление
 
+7 903 222 5799
 
О ПРОЕКТЕ
УПРАВЛЕНИЕ
УСЛУГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
+7 903 222 5799

Содержание

IX. Антикризисное управление

9.10. Типичные ошибки реформ

С чего начинаются реформы?

Первое, с чего начинаются реформы – это финансы. Для улучшения финансового состояния есть два крайних пути: увеличивать доходы, либо сокращать расходы. Повлиять на рост доходов сложно. Это длительный процесс с неясным результатом. Поэтому, проще начать с контроля над расходами.

Начинают с сокращения численности штата и снижение заработной платы оставшимся работникам. В первую очередь, это касается вспомогательных работников на производстве и «обслуживающего» персонала в офисе, то есть тех, кто, по мнению руководителя тратит, а не зарабатывает: грузчиков, подсобных рабочих, работников вспомогательных производств, упаковщиков, уборщиков, механиков, различных контролеров, офис-менеджеров, бухгалтерии, снабжения, логистов, плановиков, экономистов и так далее. Естественно, что кто-то должен делать их работу, и поэтому это влечет перераспределение обязанностей, увеличение нагрузки на оставшихся работников, их недовольство. Что очень часто приводит к снижению их производительности. Кстати, практика показывает, что сокращение со временем заканчивается постепенным набором кадров в еще большем количестве, чем их было до сокращения. Это и не удивительно, так как происходит постоянное снижение эффективности работников.

Параллельно с сокращением численности штата идет набор новых сотрудников – нужно срочно всех поменять, чтобы вновь нанятые работники не знали предыдущего директора и не могли сравнивать его с новым, естественно, не в пользу последнего. Это один аргумент, а второй – это наличие неустроенных родственников или друзей, которым нужно помочь, конечно, не забывая при этом про укрепление личной власти за счет расстановки своих людей. Здесь уже квалификация нанимаемых сотрудников отходит на второй план, главное – личная преданность.

Следующий этап – пытаться заставить работников больше работать. Делается это с помощью наказаний в виде штрафов за любую провинность, «благо» их количество из-за совмещения разнородных обязанностей в одной должности только растет. Текучесть кадров увеличивается. На освободившиеся места приходит менее квалифицированный персонал неадаптированный к местным условиям – «с корабля на бал». Как следствие, ситуация с ростом доходов только усложняется.

Потом руководитель пытается наладить внешние связи. Пересматриваются все договоры по снабжению основным сырьем и материалами: цены, условия поставок, отсрочки. Встречается с основными поставщиками на предмет улучшения условий, а также выявления «личной заинтересованности» своих работников. Тоже самое касается и основных заказчиков. Единственное, что иногда удается достичь большинству новых руководителей в переговорах с внешними контрагентами – это совсем незначительные улучшения договорных обязательств.

Еще один способ «увеличить» прибыль – это лично контролировать закупку канцтоваров и прочей мелочевки, вплоть до списания бензина офисными водителями. То есть пытается контролировать то, что проще по принципу: ищем не там, где потеряли, а там, где светло.

Как правило, на этом этапе, который может длиться полгода и более, «реформы» заканчиваются. Руководитель вынужден постепенно добирать персонал, поднимать зарплату, сокращать наказания. Все возвращается к тому с чего начинали, это в лучшем случае.

Что касается производственных преобразований, то они ограничиваются сменой начальника ответственного за производство и его непосредственных подчиненных, но, примерно, с тем же успехом, что и других работников. Производство – слишком сложный механизм, чтобы можно было легко и, не особо напрягаясь, добиться хороших результатов. Проще вину за неудачи «свалить» на отсутствие квалифицированного персонала, пьянство рабочих – а где взять непьющих? – и на слабый управленческий персонал. Очень хорошим оправданием еще может послужить не совсем удовлетворительное или совсем неудовлетворительное состояние оборудования – прежний начальник плохо следил за сервисной службой и механиками. Осталось только объяснить собственникам, чтобы они не ждали больших достижений в ближайшее время на «таком» производстве.

Иногда руководитель может попытаться «построить» продавцов, тем более, что «от них все зависит», и они «во всем виноваты». Но замена продавцов или резкое увеличение их количества может дать только временное улучшение за счет привлечения новых заказчиков, незнакомых с конкретными проблемами данного предприятия. Так как проблемы не устраняются – новые заказчики «разбегаются», как тараканы, остаются только самые стойкие и те, которым «некуда бежать».

На этом все реформы, как правило, заканчиваются.

Если до прихода нового руководителя дела у предприятия шли не важно, но оно как-то умудрялось сводить концы с концами, то даже неспешные и незначительные, но все же улучшения ситуации, позволят новому директору достаточно долго оставаться на своем посту. Это тем более вероятно потому, что, во-первых, собственники видят какие-то перемены, а значит и улучшения, так как хуже уже быть не может, как они думают. Во-вторых, мало кто знает истинный потенциал своего предприятия, то есть то, на что оно по-настоящему способно, и, поэтому, любой, даже самый незначительный, прирост воспринимается как чудо.

Даже в случае отсутствия видимых успехов новый руководитель еще долго может «морочить» голову своим нанимателям, так как чаще всего, оцениваются именно «правильные» действия, а не результат – всегда можно найти массу «объективных» оправданий. Тем более, что люди, обычно, боятся резких перемен, и, чаще, предпочитают постоянные известные неприятности, чем внезапное счастье.
 
 
 
© 2018 САМ  Все права защищены