ТОС впервые сформулировал доктор Элияху Моше Голдратт в своей книге "Цель. Процесс непрерывных улучшений". Идея в том, что поток всей системы определяется самым узким ее местом – ограничением системы. Поэтому для улучшения всего потока расширять нужно именно ограничение, а не всю систему.
Для кризисного управления ТОС хороша тем, что суживает круг приложения силы. Не нужно менять все предприятие, достаточно найти и улучшить узкое место, ограничивающее поток. Это позволяет задействовать меньше ресурсов, которых и без того не хватает, и дает быстрые результаты, что очень важно в режиме цейтнота. Бережливое производство требует системной и более продолжительной работы над улучшениями всех сфер деятельности предприятия и, соответственно, отодвигает положительный результат от преобразований на более долгий срок.
Но между сторонниками ТОС и бережливого производства завязалась схватка за "умы руководителей", где каждый считает свой метод универсальным – панацеей. Конфликт возникает именно на почве того, нужно ли улучшать поток на всем его протяжении (бережливое производство) или только в местах его текущего ограничения (ТОС)?
Концепция бережливого производства, в отличие от ТОС, имеет одно существенное преимущество – она дает своим последователям целый набор инструментов как для диагностирования и контроля над проблемами: карты потока создания ценности (Value Stream Mapping), гемба (Gemba), андон (Andon) и другие, так и для улучшения самого потока: 5S, кайдзен (Kaizen), стандартизация операций (Work Standardization), канбан (Kanban) и другие. Это только некоторые из них. Список инструментария бережливого производства очень большой. Бережливое производство – это отработанный на практике и подробно описанный целый комплекс конкретных управленческих прикладных решений для любого производства, который можно и нужно применять сразу, без дополнительных или вспомогательных методов. То есть бережливое производство – это концепция управления прямого действия. Она отвечает на все важные вопросы управления: "что случилось?", "что делать?", "как делать?".
Нужно понимать, что хоть бережливое производство и дает необходимый инструмент руководителю и даже подсказывает, как и когда им пользоваться, оно не является безупречным. У него много ограничений и ошибочных утверждений, которые обязательно нужно учитывать при определении методов управления конкретного производства и для конкретных целей. И в этом смысле, ТОС – более понятная система управления предприятием, и более универсальная, так как ограничения есть всегда и везде. Но она не применима на практике в "голом виде". У нее нет инструментов.
ТОС, как и следует из ее названия, – это теория. Она не имеет конкретных инструментов ни для определения тех самых ограничений, которые положены в ее основу, и через которые она должна управлять потоком, ни для их расширения. Единственный инструмент – это "барабан-буфер-канат" (ББК), направлен на планирование потока через уже имеющееся ограничение.
"Барабан", обычно и являющийся ограничением, задает единый ритм всего потока и определяет пропускную способность всей системы.
"Буфер" создает запас перед узким местом на случай сбоя системы, так как узкое место не должно простаивать.
"Канат" ("веревка") нужен для того, чтобы "связать" все предыдущие участки с узким местом для дачи команды на своевременный запуск заказов в производство. Это, своего рода, информационный поток от буфера к началу процесса, цель которого не допустить перепроизводства.
ББК упорядочивает прохождение потока в месте ограничения системы, делает его ритмичным и постоянным. Но он не может существенно увеличить поток, так как не решает задачи ни по расширению ограничения, ни по его обходу.
Главное, что дает ТОС – это понимание того, что все явления имеют одну первопричину. И изменяя или устраняя (негативную) эту причину, можно влиять на все события нужным образом: хорошие усиливать, негативные ослабевать или убирать.
ТОС и бережливое производство, не смотря на все противоречия этих методов, можно применять одновременно на одном предприятии.
Конечно, основополагающим является тот факт, что любая система всегда имеет одно единственное ограничение. Его нужно найти и расширить. После этого у системы появится другое ограничение, или сохранится старое. Но в каждый момент времени ограничение есть. Поэтому работать нужно с ограничениями. На этом, собственно ТОС и заканчивается.
Сначала нужно организовать поток. Если нет потока, то все производство представляет собой одно большое ограничение, точнее, каждый станок, каждый участок в какой-то момент времени становится ограничением. Потом это ограничение перемещается к другому станку и так далее. Причин может быть много: от отсутствия планирования, до неправильного определения оптимальной партии запуска заказов (деталей) или несогласованности в действиях участков. На создание потока очень хорошо работают инструменты бережливого производства, перечисленные выше, и другие, например, "точно вовремя", зонирование производства, создание супермаркетов стандартных деталей.
При правильно организованном ритмичном потоке ограничение проявит себя само – на входе ограничения всегда скапливается большое количество заказов. Но это вовсе не означает, что ограничение нельзя вычислить заранее и подготовиться к работе с ним.
Когда ограничение найдено, с ним нужно работать. Так как это ограничение всего предприятия, то все, что не пройдет через это ограничение, то и не сгенерирует доход всего предприятия. Значит нужно сделать так, чтобы ограничение работала постоянно – простои ограничений недопустимы. Создаем буфер заказов перед ограничением, чтобы в случае сбоя на предыдущих участках, ограничение работало с заказами из буфера. Размер буфера, очевидно, определяется исходя из цикла работы ограничения и времени восполнения буфера.
Вопрос с буфером неоднозначный. С одной стороны, он должен быть для бесперебойной работы ограничения, с другой, его не должно быть или он должен быть минимальным, так как увеличивает издержки, замораживая ресурсы, находящиеся в буфере. Решение этой дилеммы очень хорошо укладывается в принцип "точно вовремя". То есть можно так организовать работу всего процесса до ограничения, что фактический буфер может быть сведен к нулю.
Но организация работы ограничения системы не снимает главную задачу – существенного увеличение потока, а лишь упорядочивает движение потока через ограничение. Поэтому, необходимо, во-первых, расширить это ограничение. Здесь нужно использовать любые управленческие, технологические, мотивационные и другие методы в зависимости от характера ограничения, и не только из арсенала бережливого производства. Из бережливого производства можно использовать и карты потока создания ценности, и 5S, и стандартизацию, и кайдзен.
Во-вторых, это ограничение нужно обойти. Вот здесь необходимо подключать все службы предприятия (справедливости ради нужно сказать, для решения любых проблем предприятия необходимо подключать почти все подразделения потому, что, часто, простое решение является нестандартным, и находится в другой плоскости). Возможно, внести существенные изменения в технологии, или поменять поставщиков, или обратиться к смежникам, или изменить конструктив готовой продукции. Решений может быть много, и нужно прорабатывать их все. Это позволит выбрать действительно самое эффективное или сразу несколько, и позволит подстраховаться на случай неудачи.
Когда данное ограничение снято, появляется другое. И всю процедуру нужно повторить сначала.
Ни теория ограничений систем, ни бережливое производство, ни любая другая концепция управления не дает универсальных управленческих решений, позволяющих закрыть все возможные проблемы предприятия. Только системный подход, как фундаментальная методология познания систем, позволяет, используя все доступные управленческие инструменты, наиболее эффективно решать все проблемы системы, исходя из целей ее развития.
Любые методы хороши и приемлемы, если они решают проблемы предприятия системно, то есть устраняют причину проблемы, а не борются с ее следствиями.
