Прежде чем начинать любые улучшения в компании, особенно на производстве, где сломать намного легче, чем построить, нужно выяснить его текущее состояние. Поэтому, начинать нужно с мониторинга. На что, прежде всего, нужно обращать внимание? Проблемы всех компаний очень похожи и типичны.

Типичные проблемы большинства компаний (порядок перечисления ниже произвольный, не связан со значимостью проблемы или частоты повторяемости):

1. Слабое планирование.
Отсутствует сколько-нибудь перспективный реальный план выполнения заказов на текущую неделю, месяц, не говоря уже про прогнозы на квартал, год. В лучшем случае, есть краткосрочный производственный план на ближайшую смену (рабочий день), максимум на две. Верстается он по принципу "затыкания дыр". То есть он никак не согласуется с оптимальной последовательностью технологических цепочек, с производственными особенностями компании, потребностями заказчиков и пожеланиями отдела продаж. А, исключительно, по степени подготовленности заказов к запуску в производство на текущий момент. Другими словами, то, на что "набрали" сырья, материалов, комплектующих, и на что есть подготовленный инструмент и оснастка, то и запускается в работу. Или, "вдруг", неожиданно для всех, отодвигаются все заказы, и "вспоминают" про давно просроченный заказ, так как клиент выражает крайнее недовольство очередным переносом сроков исполнения его заказа. Или по просьбе кого-нибудь из продавцов срочно вклинивается новый заказ вне всякой очереди и плана. Так как все делается впопыхах, непродуманно и неподготовленно, то это приводит к дополнительным простоям, увеличивает издержки и брак, снижает и без того невысокую производительность, создает тот самый "рваный темп", когда-то "спишь", то "бежишь".

2. Отсутствие управленческого учета.
На многих компаниях его просто нет. Назвать тот разрозненный нерегулярный сбор информации хоть каким-то учетом не представляется возможным. Но даже, когда этот учет есть, далеко не всегда и не все подразделения используют его для принятия оперативных решений, не говоря уже про стратегические цели компании.

Важность управленческого учета нельзя переоценить.

3. Много неликвидов на складе.
Как правило, на складе любой компании хранится невостребованное сырье и материалы, и объемы этих неликвидов достигают и 80%, и 100% и более от среднемесячных потребностей. Эти неликвиды образовываются, например, за счет перестраховки отдела снабжения, который заказывает материалов больше, чем требуется по конкретным заказам, или дублирует сразу у нескольких поставщиков, "на всякий случай". Или из-за снятия некоторых заказов с производства уже после поставки сырья, в том числе и из-за несвоевременного выполнения заказов. В любом случае, основная причина возникновения таких запасов – несогласованность в работе служб, занимающихся снабжением и сырьевой логистикой и теми, кто получает и обрабатывает заказы, и планирует их выполнение. Подавляющее большинство этих запасов не являются в прямом смысле "неликвидами", так как они могут быть использованы в текущих заказах с допустимыми технологическими отходами.

Первая проблема неликвидов – плохой управленческий учет. Текущие остатки сырья и материалов "размазаны" по всему производству и не возвращаются своевременно на соответствующие склады. Поэтому склад их не видит. Но даже, когда они попадают на склад, они не отражаются явно в соответствующих отчетах. И, наконец, отдел снабжения не отлеживает текущее состояние склада. Ему проще заказывать сырье и материалы по готовым рассчитанным заявкам экономистов под конкретный заказ, чем выискивать остатки в нечитаемых складских отчетах и уточнять их действительное наличие на складе на данный момент. К тому же, есть риск, что в плохо планируемом производстве эти остатки могут пустить под какой-то "срочный" заказ, или на покрытие перерасхода сырья текущего заказа, и заказанных материалов уже не хватит на выполнение нового заказа. А за своевременность поставок сырья и материалов в необходимом количестве отвечает отдел снабжения.

Второй момент – это ответственность за принятие решение на использование неликвидов с дополнительными технологическими отходами. Для компании это прямые убытки – перерасход материалов. Они всем очевидны, и очень легко вычисляются с помощью нескольких операций на калькуляторе. Кто возьмет на себя такую ответственность? Проще подождать, а вдруг появится заказ, где этот материал можно будет использовать без потерь. Но даже в этом случае этот заказ пройдет по первому сценарию, и отдел снабжения закажет на него материалы в полном объеме, не учитывая остатки на складе.

Издержки по хранению материалов на складе не так очевидны. Практически, незаметны. Не имея грамотного управленческого учета их очень сложно вычислить и отследить. Но они, чаще всего, обходятся компании во много раз дороже, чем использование неликвидов с разумными отходами. А иногда, выбросить ненужный материал дешевле, чем хранить его "вечно", ожидая соответствующего заказа.

4. Неэффективный отдел продаж.
Так как из-за полного отсутствия предсказуемости производства сроки отгрузок точно неопределенны, то отдел продаж работает по факту и связывается с заказчиком только тогда, когда его заказ уже находится на складе и готов к отгрузке. В таких условиях требовать своевременную оплату заказов сложно – у самих "рыльце в пуху", поэтому многие платежи заказчиков за уже отгруженный товар просрочены, дебиторская задолженность большая. Что увеличивает срок оборачиваемости оборотных средств и приводит к их постоянному дефициту.

Так как все заказы просрочены, то со стороны продавцов нет никаких четких рекомендаций производству по приоритетам выполнения заказов, исходя из их важности, или выгодности условий их поставок и оплаты для компании. Уже давно все важно и выгодно. Поэтому все планирование производства строится по ситуационному принципу. То есть те заказы, которые неожиданно "всплыли", те и нужно срочно ставить в работу.