«Лучший правитель тот, о котором народ знает, лишь то, что он существует.
Несколько хуже те правители, которых народ любит и возвышает.
Еще хуже те правители, которых народ боится,
и хуже всех те правители, которых народ презирает» –
Лао-Цзы
Этот «длинный» афоризм больше известен как: хороший правитель – это тот, которого не замечают. Спорная для многих мысль.
Под хорошим руководителем будем понимать руководителя, действия которого направлены, прежде всего, на созидание, нацеленного на получение конкретных результатов, выраженных в количественных показателях: доход, прибыль, объем продаж, издержки и так далее на создает эти практические результаты.
Он не пускает пыль в глаза вышестоящему начальству грамотно составленными отчетами. Не ищет объективные причины срыва намеченных программ с бурной имитацией активных действий. Не создает иллюзию собственной незаменимости, замыкая все решения на себя. А нацелен на достижение поставленных целей.
Все выше перечисленные типы руководителей тоже имеют право на существование.
Руководитель, чаще всего, не «заигрывается». Большинство руководителей искренне верят, что они должны во всем разбираться лучше своих подчиненных. Вначале они пытаются учить, показывать, убеждать. Но иногда позволяют своим сотрудникам их разубеждать. И очень болезненно реагируют, когда их подчиненные оказываются правы. Они считают, что это ударяет по их авторитету. В итоге, рано или поздно, демократия заканчивается. Несогласные уходят, хитрые приспосабливаются. Дальше идет естественный отбор – принимают только лояльных, или делают их такими. Окружают себя людьми, заведомо менее профессиональными, менее способными, чем они сами. Потом сетуют на отсутствие инициативы со стороны сотрудников. Кадровый голод и прочее. То есть такое поведение, это не игры отдельных руководителей, а закономерность, из-за неправильного представления о роли руководителя.
Единственно правильный подход в управлении – передавать право на принятие решения вниз. Чем на более низком уровне в иерархии компании принимается решение, тем меньше ошибок, меньше потерь времени на согласование, выше производительность и качество, меньше издержки, больше внимания стратегическим вопросам, и так далее.
Нужно определить общие для всего предприятия цели, грамотно распределить функции и ответственность между подразделениями, с тем, чтобы они решали вопросы именно в рамках общей цели, то есть не дробить цели для каждого подразделения в отдельности, а направить их деятельность на достижение общих целей предприятия. Дело в том, что цели подразделений конкурируют между собой, и, часто, даже противоположны, поэтому далеко не всегда достижение положительных результатов одним подразделением приближает достижение общих целей предприятия.
Осталось установить двойной контроль над каждым процессом: один внутри процесса, другой на выходе одного и на входе в другой, и закольцевать его обратной связью через управление процессом. Другими словами, нужно центры принятия решений и создания ответственности максимально приблизить к местам возникновения проблем.
Если все сделано правильно, получается самоуправляемая система. Тогда управление превращается в общий контроль над работой системы и в корректировку целей предприятия.
