Существует распространенное заблуждение, что сложные проблемы требуют сложных решений. Как правило, все наоборот. Все гениальное – просто. Всегда ищите простые очевидные решения – это залог того, что решение верное.
«Есть главный секрет успеха, с которым не может потерпеть неудачу ни один человек.
Его имя – простота, уменьшающая каждую проблему до самого простого» –
Генри Детердинг
Чем сложнее задача, тем проще она решается. Правда, чаще всего это становится понятно, когда ответ найден.
Есть такая книга Роберта Р. Апдеграффа «Очевидный Адамс», впервые изданная в начале прошлого века. Герой книги – рекламный агент Адамс, который благодаря своему умению всегда находить простые и очевидные решения в самых, казалось бы, сложных вопросах, добился признания и стал директором крупного рекламного агентства. Он старался рассмотреть проблему со всех точек сторон и даже изнутри, перевернуть все с ног на голову.
Например, нужно было разработать рекламную компанию для фабрики по производству высокосортной писчей бумаги. Ознакомившись с технологией, Адамс узнал, что для производства бумаги используется только высококачественное сырье, чистейшая отфильтрованная вода, сушка осуществляется в почти стерильных помещениях, каждый лист просматривается и проверяется вручную. Поэтому, Адамс предложил простой ход – использовать это в рекламной компании.
То, что такая же технология используется на всех фабриках по производству высокосортной бумаги, знают только производители, и тот, кто первым расскажет эти факты покупателям, будет иметь конкурентное преимущество, так как покупатели будут уверенны, что именно эта бумага отличается от остальных высоким качеством. Адамс не ошибся.
Сейчас это очень распространенный рекламный ход (напомню, книга была написана почти сто лет назад).
Изучая работу разных предприятий можно прийти к выводу, что в целом они крайне неэффективны. В основном, картина неутешительная. Но бывают настоящие находки. Иногда, можно встретить простые решения сложных задач.
Например:
Предприятие полного цикла по производству мягкой тары: мешки, кули, контейнеры. Рукава, из которых шьют тару, ткут здесь же. Вопрос: как сделать сквозной контроль качества, чтобы на выходе по готовому мешку определить кто ткал рукав? Кто пытался организовать сквозной контроль на своем предприятии, тот знает, что это не так просто, как может показаться, а, часто, и вовсе трудно разрешимая проблема, но это отдельная тема.
Директор придумал простое решение. Всем ткачихам присвоил номера. В однотонную основу ввел две цветных нити: количество петель между ними и есть номер ткачихи. Легко и незатратно.
Пример из собственной практики:
Производственное предприятие, работающее круглосуточно без праздников и выходных. Во время передачи смен теряется очень много времени – оборудование простаивает по полтора-два-три часа, а иногда и больше. Если до конца смены осталось меньше полутора часов, то работающая смена никогда не только не запускала новый заказ, но и толком не подготавливала его для следующей смены – пусть сами себе готовят. А потом еще вновь заступившая смена тоже не торопиться совершать трудовые подвиги – час раскачивается. В итоге: оборудование из каждых двенадцати часов смены простаивает больше двух. Все уговоры передавать смены при работающем оборудовании ни к чему не привели, всегда есть оправдание простоя во время пересменки – только что закончился заказ, готовлю новый, так получилось.
Решение простое: запретить передачу смен при остановленном оборудование. Нарушение – серьезный штраф. И никаких оправданий: оборудование во время пересменки всегда должно «крутиться», а переход на новый заказ должен осуществляться в другое рабочее время. Конечно, вначале этого нововведения рабочие должны были искусственно подгонять заказы, чтобы и в самом деле не попасть с новым заказом на пересменку и не быть оштрафованными. Но передача смены «на ходу», даже на таком искусственно созданным, сразу увеличила производительность более чем на 12% за счет повышения общего ритма – рабочие без всяких раскачек сразу подхватывали высокий темп. Когда такая передача смен вошла в привычку, запрет был снят.
Общий рост производительности составил более 25%.
