По каждой позиции определен оптимальный объем запасов и все материалы поделены пополам и на складе физически разделены по двум «бункерам» специальными метками. Как только заканчивается данная позиция в первом «бункере» и начинается расходование материалов из второго – это сигнал к тому, что необходимо заказывать данный материал. Позиций в данной группе достаточно много и экономически целесообразно завозить не каждую позицию в отдельности, а сразу несколько оптимальными с точки зрения расходов транспортировки партиями. Поэтому для формирования таких партий периодически, как правило, раз в неделю или раньше при наличии материалов закончившихся в первых «бункерах», проверяется количество материалов в других первых «бункерах» с целью определения позиций, запасы которых подходят к концу. Из этих материалов и формируется оптимальный заказ.

3. Группа C.
К данной группе относятся второстепенные и вспомогательные материалы, упаковочные материалы, запчасти и мелкие комплектующие. Они более универсальны и поэтому для управления материалами данной группы используются в основном система периодического заказа. Раз в месяц, как правило, в последний рабочий день месяца на складах проводится инвентаризация производственных запасов и все материалы группы C, количество которых меньше определенных величин, заказываются до соответствия установленным нормам.

Заключение.
Предприятие для обеспечения своей производственной деятельности должно поддерживать определенный уровень запасов сырья, материалов и тому подобное, запасов в процессе производства (незавершенное производство) и запасов готовой продукции.

Существует ряд преимуществ высокого уровня запасов:

• запасы сырья позволяют предприятию сократить время на его закупки и получить тем самым дополнительные выгоды;
• запасы готовой продукции дают возможность гибко реагировать на изменение спроса.

Вместе с тем наличие запасов требует затрат на их хранение.

Определение оптимального уровня запасов основывается на том, чтобы обеспечить минимизацию затрат предприятия, связанных с необходимостью хранения запасов и их обслуживания.

Поэтому в условиях рыночной экономики менеджер предприятия, руководство и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремиться к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов – управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы. Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля над потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме «замороженных» материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.

Оптимизации запасов многие руководители не придают почти никакого значения. На складах большинства предприятий вы найдете месячные и даже полутора-двухмесячные запасы сырья. Причем, как минимум 30% – это неликвиды, которые, чаще всего, можно использовать, но с дополнительными отходами, что, как вы понимаете, жалко. Поэтому они пылятся до лучших времен и увеличивают издержки, пока не будут выкинуты из-за окончания сроков годности и невозможности использования из-за ветхости. Причем, за утилизацию тоже нужно будет платить.

Но из оставшихся 70% половина не используется в текущем материальном обороте. Это сырье, заказанное на всякий случай, по ошибке, излишки от предыдущих заказов и прочее. Очень часто, снабжение, по разным причинам, не проверяет или не имеет возможности проверить в реальном времени остатки на складе, и заказывает сырье, исходя из поступающих заказов с небольшим увеличением «на брак». Не удивительно, что запасы постоянно растут(!). А если, не дай Бог, брака не случится? Тогда излишки попадут в неликвиды, и после долгого странствования по складу, и обрастая дополнительной стоимостью, в конце концов спишутся. «Запрограммированный» брак не может не случиться – «не мытьем, так катаньем».

А между тем, сокращение производственных запасов, в том числе и за счет увеличения их оборачиваемости, приводит не только к существенному снижению издержек, но и к сокращению дефицита оборотных средств, который наблюдается на большинстве российских предприятий. Тем более, что деньги тоже стоят денег.

Помочь в управлении производственными запасами может операционный и складской учет.