Для разрешения всех этих противоречий на предприятии «А» используется метод прогнозирования сбыта с учетом:
- опыта прошлых лет в аналогичный сезонный период;
- анализа структуры и объемов заказов в предшествующие месяцы;
- тенденций на рынке упаковки и в кондитерской промышленности.
Но метод прогнозирования сбыта носит вероятностный характер и может быть эффективен только в комплексе с другими решениями по управлению запасами.
Например, для сокращения номенклатуры и форматов материалы унифицируются с тем, чтобы их можно было использовать для разных этикеток и для нескольких заказчиков с минимальными дополнительными издержками, которые возникают в связи с увеличением расхода материалов. Одно из главных условий – дополнительные издержки не должны превышать затраты на хранение. Это дает дополнительный экономический эффект от сокращения запасов, а, следовательно, высвобождения оборотных средств, сокращения складских площадей, уменьшения риска порчи материалов.
Со всеми поставщиками предприятия «А» определены оптимальные объемы заказов (удобные, прежде всего, для поставщика), учитывающие как производственно-технологические и экономические требования к изготовлению заказов, так и транспортные издержки. Более того, у всех поставщиков есть промежуточные (торговые) склады, на которые и поступают данные заказы. Предприятие «А» оперативно выбирает заказанные материалы оптимальными для себя партиями в соответствии со своим производственным планом (по аналогии с системой Канбан). При такой системе поставщик производит и отгружает продукцию в удобное для себя время оптимальными объемами, а предприятие «А» сокращает свои запасы, не увеличивая риск срыва обязательств перед заказчиками. Данный метод работает и для заказчиков. Иногда предприятию «А» экономически более выгодно пойти на увеличение объемов изготовления отдельных видов товаров и, как следствие, сознательное увеличение запасов в виде готовой продукции, так как затраты связанные с переналадкой оборудования при малых тиражах и существенное увеличение технологических отходов на единицу упаковки превышают издержки по хранению.
Контроль над материалами данной группы осуществляется ежедневно по трем направлениям тремя контролирующими структурами ступенчато.
На самой нижней ступеньке контролируется непосредственно производство и склад с целью подтверждения наличия материалов для выполнения ближайших (недельных) производственных планов. Осуществляет контроль производственный отдел совместно с мастерами цехов и заведующего складом.
На следующей ступеньке отделом логистики контролируются: наличие материалов на собственных складах, материалы, находящиеся в пути и на складах поставщиков, и их соответствие потребности исходя из двух-трехнедельных производственных планов и сроки их доставки на собственные склады.
И, наконец, на самой верхней ступеньке стоит плановый отдел, который помимо контроля над выполнением месячного плана, планирует и прогнозирует совместно с коммерческим отделом заказы материалов на два-три месяца вперед.
2. Группа B.
Большинство материалов данной группы универсальны, и используются при выполнении почти всех заказов. Поэтому для контроля над ними применяется комбинация двух методов: система периодического заказа и двухбункерная система.
Система «минимум – максимум» (или «система периодического заказа») ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на их формирование настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в данной системе заказы проводятся только при условии, что запасы в этот момент времени оказались равными или меньше установленного минимального уровня. При этом размер заказа рассчитывается таким образом, чтобы запасы пополнялись до максимального уровня. Применение данной системы целесообразно в условиях, когда отсутствуют отклонения от запланированных параметров поставки. Она помогает контролировать остатки производственных запасов на конец месяца.
Модель с постоянным размером заказа (или «двухбункерная система») предусматривает пополнение запаса каждый раз на одну и ту же фиксированную величину, причем заказ на нее производится в момент, когда наличие запаса на складе снижается до определенного заданного уровня. Запас условно разделен на два бункера. Из первого бункера запас расходуется для удовлетворения потребностей в течение периода между последней поставкой и моментом заказа. Из второго бункера запас расходуется от момента заказа до момента очередной поставки, то есть за время выполнения заказа, которое является постоянной величиной. Запас второго бункера должен быть достаточным для удовлетворения спроса за время выполнения заказа и может включать (в случае необходимости) страховой запас.
