Как достичь поставленную цель? Очень много советов и рекомендаций и в книгах, и в периодических изданиях, и в интернете. А это не просто…, а очень просто.
Как известно из геометрии: самое короткое расстояние между двумя точками – это прямая (необходимое уточнение: это по евклидовой геометрии). «Где виден путь прямой, не езди по кривой» – русская пословица. Хорошо бы нашим руководителям запомнить эту пословицу и применять ее на практике.
Для того, чтобы достичь цели нужно идти прямо к ней. Не нужно «дробить» ее на мелкие цели, или заменять эрзац-целями, которые в конечном счете, якобы, должны привести к «главной» цели. В системе цель должна быть одна общая для всех элементов системы – они и объединились в систему для того, чтобы сообща добиться этой цели, так как не могут сделать это самостоятельно.
Для компании это означает, что все отделы и подразделения, все сотрудники должны иметь одну общую цель компании и все свои интересы подчинить достижению именно этой общей и единой цели компании. Задачи, функции разные, а цель одна. Они должны знать эту цель, быть мотивированы на достижение именно этой общей цели, понимать каким образом в рамках своих полномочий они способствуют достижению этой цели, и иметь для этого все возможности. Любая подмена цели ее «заменителями» только отдаляет от цели.
Например, есть благородная цель – увеличить прибыль компании. Но ведь все структуры компании направляют свою деятельность именно на эту цель. Теоретически – да, но не всегда, а на практике, часто, как раз наоборот. Это происходит не всегда осознано. Просто они решают другие задачи, которые, в конечном счете, и приводят к уменьшению прибыли, хотя должны были бы, по логике, ее увеличивать. Рассмотрим цели и задачи некоторых отделов.
Что обычно требуют от сбыта (коммерческого отдела, отдела продаж и так далее)? Правильно, только увеличения продаж. Именно количественные показатели в натуральном или денежном выражении. А это увеличение должно естественным образом привести к увеличению и прибыли. Поэтому сбыт и мотивируют на рост продаж различными бонусами. Именно на увеличение продаж. Что же в этом плохого? Ведь, увеличение продаж ведет к увеличению прибыли. Далеко не всегда!
Во-первых, для увеличения продаж, обычно, снижают продажную цену. Причем, чем больше продажи, тем ниже цена. Конечно, нижний предел должен согласовываться с руководством и, теоретически, минимальная цена должна быть как минимум выше себестоимости. Но если нет правильного учета, всегда ли это так? К тому же, больше продаж – больше бонусов, а они иногда считаются в геометрической прогрессии и их рост часто опережает рост продаж.
Реальный случай из практики.
Руководитель производственного предприятия для стимулирования роста продаж придумал сложную систему бонусов, суть которой сводилось к следующему: если отгрузки (так как только отгруженный товар может быть оплачен и, возможно, принесет доход) не превышали установленного плана, то сотруднику отдела сбыта выплачивался только оклад, за превышение плана полагался процент от сверхплановых отгрузок, причем, чем больше превышение плана, тем выше процент. Стимул должен был быть действенным, так как бонус мог существенно превышать стабильный оклад.
Один смышленый сотрудник заранее договорился со своими заказчиками об отсрочке отгрузок, предварительно создав им небольшой запас, и, размещая заявки на производстве, остановил все свои отгрузки на два месяца. А потом, отгрузив все в один месяц, естественно, получил громадную премию многократно превышающую его среднемесячный доход.
В результате:
- общим объем производства и отгрузок за этот период, включая и «отгрузочный» месяц, снизился, так как заказчики, чтобы не подставлять свое производство, были вынуждены переразмещать часть своих заказов у других поставщиков, поэтому, количество заказов сократилось;
- на несколько месяцев были «заморожены» оборотные средства предприятия, что привело к увеличению привлеченных кредитов и дополнительным издержкам;
- содержание большого объема готовой продукции на складе увеличило риск ее порчи и потребовало дополнительных расходов на постоянные перемещения и сохранность;
- работа «на склад» не добавила энтузиазма рабочим производства, что снизило производительность и увеличило себестоимость продукции;
- и наконец последнее, может самое важное, подобная неритмичность поставок никак не способствовала улучшению партнерских отношений с заказчиками и привела к их сокращению.
А ведь руководитель хотел увеличить именно прибыль, а не убытки. «Благими намерениями…»
Во-вторых, известно, что есть высокорентабельные заказы, есть менее рентабельные, а есть и убыточные. В подавляющем большинстве российских компаний существует, так называемый, «котловой» способ списания затрат – это когда все затраты за отчетный период пропорционально «размазываются» по всем заказам, и невозможно определить какие заказы принесли прибыль, а какие убытки. Возможно, что, принимая те или иные заказы в работу, какие-то службы и делают их калькуляцию, но на практике, эти расчеты оказываются очень далеки от фактических расходов. Руководство только теоретически предполагает: что и какой доход может принести. И, очень часто, их представления не соответствуют суровой действительности. В определении точной себестоимости продукции может помочь управленческий учет.
Теперь представьте, что в компании запустили программу по увеличению объема продаж. Не сомневайтесь, что в первую очередь, а может быть и в единственную, увеличение будет происходить за счет убыточной и малорентабельной продукции. И это происходит вовсе не из-за пресловутого «закона подлости», или «закона бутерброда», еще известного, как закон Мерфи. Все гораздо проще: на убыточные заказы меньше конкуренции и их проще получить. В результате, с увеличением продаж хлопот прибавляется, а прибыль сокращается, и чем больше компания продает, тем быстрее подталкивает себя к краю пропасти. Нужны вам такие продажи?
Этот перечень можно продолжать, но смысл понятен.
Только одно замечание: безусловно продажи нужно увеличивать. Например, если ставиться такая цель для завоевания рынка, или увеличения капитализации компании и так далее, то не может быть никаких возражений против увеличения именно продаж всеми доступными способами. Речь идет лишь о том, что не нужно заменять одну цель другой.
То же самое касается и других отделов.
От снабжения, в первую очередь, требуют снижение цен на сырье и материалы «любой ценой». Вполне логично – чем ниже цена, тем ниже себестоимость продукции. На практике, такой однобокий подход приводит к приобретению сырья низкого качества, иногда и, вовсе, бракованного, и/или у ненадежных поставщиков. В результате имеем срыв поставок, простои и вынужденные срочные замены сырья более дорогим и не всегда соответствующим спецификациям, увеличение издержек на брак и дополнительную переработку, и так далее. Несомненно, можно сочетать качество, надежность, условия с низкой ценой, но именно сочетать, то есть учитывать весь спектр показателей, влияющих на… нет, не на себестоимость конечной продукции, а, именно, на получаемую прибыль – нашу единственную цель. Ведь, ее увеличение может быть не только за счет снижения цен на сырье. Например, более дорогое качественное сырье даже с более жесткими условиями поставки может быть более технологично в производстве, или способствовать производству качественно другой продукции, имеющей больший спрос и приносящей большую прибыль. Часто, простои и неритмичность работы оборудования, вызванные срывом сроков поставок сырья, обходятся компании гораздо дороже той мнимой экономии, получаемой за счет необоснованного снижения цен на сырье и материалы. Как не вспомнить русскую пословицу: «скупой платит дважды». Вот такой парадокс: увеличение расходов может увеличить прибыль.
Вся компания, все отделы, каждый сотрудник должны быть объединены общей для всех целью. Все принимаемые ими решения в рамках их полномочий и в соответствии с их задачами, должны полностью согласовываться с общей приоритетной для всех целью.
