Большинство руководителей хотят иметь простой универсальный метод управления своим бизнесом. Чтобы, как кнопка «вкл.», один раз нажал – и все работает вечно. И интернет им это обещает в большом количестве. Он просто заполнен и описанием таких методов, и предложениями по их запуску. Может быть, где-то это и работает.

Поэтому, для того, чтобы получать хороший стабильный результат от управленческих решений, этим нужно заниматься постоянно.
Здесь ключевыми являются два момента: «процесс» и «результат».

Важно понимать, что управление – это не разовая акция. Это целый набор ежедневно повторяющихся определенных действий, направленных на решение поставленных задач.

Нельзя просто утвердить штатное расписание, раздать всем список обязанностей, подписать приказы и ждать пока все само собой упорядочится и заработает. Не заработает. Конечно, все вышеперечисленные документы лишними не будут. Это поможет привести в порядок структуру предприятия, наладить документооборот в кадровой политике, что тоже очень важно для любой компании, и позволит осуществлять контроль над деятельностью каждого работника (точнее, создаст предпосылки для осуществления такого контроля в будущем, если будет на то воля руководителя).

Руководителю необходимо постоянно направлять и контролировать работу своих непосредственных подчиненных, а через них и их подчиненных.

Для того, чтобы «процесс пошел», необходимо постоянно «заставлять» (в кавычках, потому что это нужно делать всеми доступными способами: и «кнутом», и «пряником», то есть и заставлять, и уговаривать) своих сотрудников выполнять правильные действия. Как только руководитель перестает показывать своим подчиненным свою заинтересованность в их деятельности через поручения, распоряжения, приказы и, что важнее, контроль над выполнением и этих поручений и их постоянного функционала, процесс останавливается. Если с работника не спрашивать, то он не будет ничего делать. Зачем, если это никому не нужно? И чем больше спрос, тем больше отдача. Здесь главное, «не перегнуть палку» и не кинуться в другую крайность – процесс ради процесса.

Это, когда руководитель увлекается самим процессом управления, забывая про цели компании, ради которых этот процесс запускался. Чаще всего это происходит в крупных компаниях. Тогда это приводит к заорганизованности, чрезмерному раздуванию штата, усложнению документооборота. Все сотрудники поглощены процессом и только и занимаются, что составляют ежедневные (или с другой периодичностью) отчеты, отвечают на письма, докладывают о действиях, направленных на имитацию выполнения пунктов протоколов бесчисленных совещаний. На реальную работу просто не остается времени. Все в процессе и для процесса, а процесс становится неуправляемым.

Задача руководителя заключается в том, чтобы стоять над процессом и управлять им, а не «барахтаться» внутри, получая удовольствие от движений. Интерес руководителя всегда – в достижении цели. Поэтому процесс интересен только тогда, когда он приводит к нужному результату. И он всегда должен приводить к ожидаемому результату.

Чтобы что-то создать, нужны знания, опыт, инструмент, материал, плюс удача. В зависимости от сочетания этих компонентов задуманное может получиться и с первого раза. Но для того, чтобы повторить результат, этого мало. Необходимо в точности проделать все предыдущие операции с теми же материалами и инструментом и в той же последовательности. В зависимости от того, насколько точно вы все повторите, настолько близки будут и полученные результаты. А если все это необходимо повторить сто, тысячу, миллион раз с неизменным результатом?

Даже находясь постоянно в процессе, мы еще не гарантированы от неудачи, от того, что мы не дойдем до поставленной цели. Нужно точно знать, в каком направлении и с какой скоростью двигаться. Контролировать, приближаемся мы к цели или, наоборот, отдаляемся. Уметь вычислять, сколько еще осталось до цели, чтобы правильно рассчитать свои силы (ресурсы).

Для этого нужна технология управления – жесткая последовательность неукоснительно соблюдаемых операций – «целенаправленное изменение».