Ключевые показатели эффективности (KPI) возникли в 90-ые годы прошлого столетия, как новое воплощение метода «управление по целям». Прежде чем говорить о мотивации помощью KPI, необходимо дать разъяснения по «целям» и «задачам».
Цель – это желаемое состояние в определенный момент времени. Цель является неизменной величиной, в том смысле, что это состояние нужно либо точно достигнуть, либо по каким-то причинам, в крайнем случае, отменить, что нежелательно. Цель может быть достигнута разными путями – их бесконечное множество. Они отличаются и по затраченным ресурсам, и по срокам, и по методам решения, и прочее. Еще раз, цель – неизменна, пути достижения могут быть разными.
Решение задачи – поиск оптимального решения конкретной проблемы. Задачи могут корректироваться, видоизменяться, отменяться, добавляться потому, что с продвижением к цели меняются проблемы.
Существует распространенное среди многих руководителей заблуждение, что мотивация основанная на удовлетворении материальных потребностей – самая эффективная. Но это может работать только на старте проекта и непродолжительное время. Далее должны быть задействованы другие мотивационные рычаги. Поэтому сам метод управления, основанный только на материальном стимулировании, не может быть эффективным по определению.
KPI предлагает «самую эффективную» систему мотивации, основанную только на материальном стимулировании.
Коротко суть: ставим перед каждым сотрудником цель, которая в свою очередь является подцелью общей цели компании, разбиваем ее на задачи (действия, операции – для разных процессов это может иметь разные названия), по каждой задаче устанавливаем количественные показатели, которые нужно достичь и тогда задача будет считаться выполненной. От степени достижения этих показателей будет впрямую зависеть материальное вознаграждение сотрудника. Для еще большего эффекта проранжируем эти задачи и, следовательно, показатели по их важности, и определим каждому соответствующий повышающий или понижающий коэффициент.
Все эти сложности нужны для того, чтобы оцифровать разные операции и привести их к общему знаменателю, тогда можно будет «справедливо» оценить вклад каждого в общее дело достижения цели предприятия. Иначе невозможно понять, кто для предприятия важнее, и кто внес больший вклад: сотрудник отдела продаж, снабженец, плановик или мастер цеха.
Абсурдность решения задачи мотивации сотрудников в такой постановке заключается в том, что, во-первых, вклад каждого одинаково важен, так как без него цель не будет достигнута, а, во-вторых, «стоимость» вклада определяется, в основном, внешними факторами – рынком труда, прежде всего.
Еще Деминг в одном из своих принципов призывал: «Упраздните количественные производственные задания и нормы. Упраздните управление по целям».
В свое время, на производственных предприятиях для рабочих со сдельной оплатой труда было нечто подобное – тарифы. Тариф – это стоимость изготовления детали для рабочего, то есть сумма, выраженная в деньгах, которую получит рабочий за изготовление данной детали. Тариф определяется исходя из сложности ее изготовления – квалификации рабочего (разряда), которая требуется для ее изготовления, и времени изготовления. Чем сложнее деталь, тем выше разряд рабочего, которому ее доверят изготавливать, тем больше времени он должен на нее потратить и тем выше тариф. Далее все просто: количество деталей, изготовленных рабочим, умножаем на соответствующие тарифы и получаем заработную плату рабочего. Больше сделал – больше получил.
Но даже в советское время было понимание того, что нельзя все производственные операции перевести на прямую сделку. Есть много работ, где результат зависит от слаженной работы людей разных специальностей. Поэтому существовал бригадный подряд, где часть зарплаты каждого члена бригады определялась на собрании по «коэффициенту трудового участия». Был еще хозрасчет, не говоря уже про целый арсенал нематериальных методов мотивации.
Конечно, советская система управления и, тем более, мотивации не была совершенной. Как раз наоборот, нечто похожее уже было и не всегда эффективно. Может быть не стоит придумывать что-то еще, а лучше использовать то, что уже проверено, но с внесением существенных корректировок?
Особо не вдаваясь в споры по поводу всесильности материального стимулирования, попытаемся разобраться какие именно действия могут быть мотивированы с помощью ключевых показателей эффективности.
Так, что же мотивируют KPI?
Любая мотивация работает только тогда, когда действия, к которым она побуждает, понятны и не вызывают возражений, а результаты всецело зависят именно от этих действий и эта связь прямая и очевидная. Если хотя бы один перечисленных факторов отсутствует, то мотивация будет слабой.
