Эффективное управление
 
+7 903 222 5799
 
О ПРОЕКТЕ
УПРАВЛЕНИЕ
УСЛУГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
+7 903 222 5799

Содержание

V. Мотивация

5.6. Мотивация с помощью KPI

В KPI предлагается мотивировать работников на достижение каких-то абстрактных показателей, которые высчитываются не всегда по простым формулам, и на многие данные, участвующие в вычислениях, работники не имеют никакого влияния.

Например, задача: изготовить пять диванов или продать десять пылесосов – понятна, и результат ее выполнения или не выполнения очевиден, и может быть, что называется, «пощупан руками». А вот маржинальный доход на квадратный метр торговой (или производственной) площади – вещь абстрактная, неосязаемая. К тому же ни на саму площадь, которая уже есть, как данность, ни на цену, которая, как правило, уже установлена, или на, тем более, закупочные цены, которые тоже участвуют в расчете маржи, работник влияния не имеет. Он может, если мы говорим о продажах, только больше продавать. И чисто теоретически, он понимает, что увеличение продаж должно привести к увеличению маржинальной прибыли в том числе и на единицу площади, при условии, что каким-то образом не увеличатся издержки, закупочные цены, площадь и так далее, или не снизится продажная цена из-за какой-нибудь акции. А если вдруг что-то такое случится, от него не зависящее, и все его усилия по увеличению продаж нивелируются этими самыми «неблагоприятными» обстоятельствами, и этот самый ключевой показатель эффективности снизится, вместо того, чтобы увеличиться? Обидно! Не проще ли мотивировать работников только на достижение тех результатов, которые полностью от него зависят?

Еще одно распространенное заблуждение, что работнику все равно какую работу совершать: полезную или бесполезную – лишь бы деньги платили. По-настоящему бесполезная работа, или, если работник считает ее бесполезной, в данном случае это не важно, не дает удовлетворения, приносит разочарование в жизни, создает комплекс неполноценности у работника – только на это он и способен, опустошает. Рано или поздно он от нее отказывается даже в ущерб своим материальным интересам.
Попробуйте заставить работника, например, до обеда копать яму, а после обеда ее полностью закапывать, и так каждый день. Надолго хватит его энтузиазма? С каждым днем выкопанная яма будет все мельче и мельче. В конце концов, в один прекрасный день, он просто откажется ее копать.
Конечно, всегда бывают исключения, но это действительно редкие исключения – нужность, полезность – важные качества заложенные в каждом человеке с детства, а может быть и на генетическом уровне.

Установка прямой зависимости заработной платы работников от набора данных, получаемых в том числе и расчетным путем, может иметь негативные последствия для всей компании из-за возможных подтасовок, приписок, искажения, «округлений». Человек – весьма изобретателен, особенно, когда это в прямую касается его благополучия – не провоцируйте его. В нашей, да и не только в нашей, истории все это уже проходили – и «потемкинские деревни», и «хлобковое дело», и так далее.
А палочная система в МВД? Яркий пример мотивации через KPI. По этой «палочной системе» наша страна в борьбе с преступностью, наверное, впереди планеты всей.

Палочная система, как известно, состоит из количественных показателей и индикаторов – соотношение с такими же показателями за аналогичный период. Естественно, что индикаторы должны быть положительными, то есть количественные показатели должны быть выше чем за предыдущий период. На основании предыдущих данных сверху спускается план, и каждый сотрудник знает сколько преступлений и по каким статьям «должно произойти» (сколько дел он должен возбудить), сколько преступлений он должен предотвратить, сколько раскрыть и так далее. Сотрудник должен как можно быстрее выполнить этот план (вдруг не успеет), поэтому о качестве раскрытия он не заботиться, да и виновность подозреваемого, или наличие самого преступления – дело второстепенное, так как сотрудник не виноват, что ему «не повезло», и в этот период количество преступлений по «нужной» ему статье сократилось, ему же нужно «семью кормить».

После выполнения плана, нет необходимости фиксировать и раскрывать «новые» преступления, чтобы не увеличивать план следующего периода, и сотрудник уже может с чувством исполненного долга поработать на себя.

Вот и получается, что невиновные сидят, виновные откупаются, а борьба с преступностью и коррупцией превратилась в войну служб за сферы влияния.

А мне, как гражданину, нужно, всего лишь, чтобы целью МВД было не борьба с преступностью, а защита моих (и всех законопослушных граждан) конституционных прав. Все просто!
Наконец, KPI не способствует развитию предприятия, наоборот, мотивация, направленная на достижение жестких показателей, делает невозможным любые изменения, так как часто изменения, даже незначительные или самые передовые на первых этапах приводят к снижению этих самых показателей – тогда зачем рисковать, если и так все не плохо? Что уже говорить про какие-то глобальные реформы? А это всегда стагнация, застой и неизбежный спад.
Нечто подобное мы уже проходили в прошлом веке. В Советском Союзе был главный ключевой показатель эффективности – это план – ежемесячный, ежеквартальный, годовой. Он спускался сверху и был незыблем – костьми ляг, а план выполни. Это блокировало любые перспективы и перемены, очень мешало внедрению новых технологий, расширению производств, освоению производства новых товаров, в общем, тормозило все новое и передовое. К чему это, в конечном счете, привело, мы уже знаем.
Ключевые показатели эффективности – эффективны именно, как показатели, то есть для фиксации текущего состояния предприятия и только! Они совершенно не могут быть целью и уж тем более не способны мотивировать.
 
 
© 2018 САМ  Все права защищены