В эпоху тотального потребления материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации. В известной русской пословице сейчас актуальна только ее первая часть: «встречают по одежке». И не удивительно. Во времена, когда «все решают деньги», именно материальное благополучие является мерилом не только успеха, но, часто, и профессионализма, и уровня квалификации, и ума, наконец.
Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:
- заработная плата;
- премии;
- подарки.
В «заработную плату» включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и прочее, даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника.
В СССР почти на всех предприятиях всегда были квартальные или месячные премии. Премии выплачивались каждому работнику, если он не был лишен ее за какой-то очень серьезный проступок. Они составляли около 25-35% от оклада и их невыплата зависела только от невыполнения плана всего предприятия, что бывало крайне редко. Поэтому многие работники воспринимали эту премию, как нечто само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть оклада, и при выборе места работы и подсчете возможного дохода, такая премия автоматически суммировалась к окладу и другим выплатам.
Данный вид материального вознаграждения, в большинстве случаев, направлен на удовлетворение физиологической составляющей материальных потребностей, и является, скорее необходимым, чем стимулирующим. Это то, на что работник рассчитывает всегда и в полном объеме. Наличие такого вознаграждения никак не мотивирует работника на улучшение своей работы, но сокращение зарплаты или, тем более, ее отсутствие – действует деморализующее. Любое изменение этого вознаграждения не в пользу работника, воспринимается им очень болезненно, как покушение на его личную собственность, ущемление его прав – это его деньги, которые вы пытаетесь у него забрать (грабеж!).
Вот почему, в тяжелые для предприятия времена и, тем более, во время всеобщего кризиса, когда нужно «заставить» работников трудиться интенсивнее, качественнее, экономичнее, сокращение окладов или снижение расценок и тарифов – это последнее из всех возможных мероприятий, которое должен инициировать руководитель.
Очень важно, чтобы работник заранее знал точный размер этого вознаграждения, или мог бы легко его вычислить, исходя из своей производительности и установленных расценок, если речь идет о сдельной оплате труда.
Бывает, что руководители сознательно не устанавливают четких правил определения размеров оплаты труда, или произвольно их меняют, причем, «задним числом». В основном, это касается сдельной оплаты труда, и различных комбинаций с ней, и выплаты бонусов. Или, например, начальнику цеха приходит разнарядка сверху: сократить фонд заработной платы цеха за прошедший месяц на столько-то процентов – как хочешь, так и вертись. И вот по окончанию расчетного периода садится такой руководитель за ведомость вместе со своим заместителем или помощником, и начинают они «крыжить»: у этого что-то много получилось – нужно подсократить, этот что-то совсем мало наработал – немного добавим, а этого вообще лишим – он как-то не так посмотрел в прошлый раз – явно что-то плохое задумал.
