Эффективное управление
 
+7 903 222 5799
 
О ПРОЕКТЕ
УПРАВЛЕНИЕ
УСЛУГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
+7 903 222 5799

Содержание

V. Мотивация

5.4. Материальное стимулирование

Если расценки неизвестны или постоянно меняются, тарифы и нормы не уточнены, или вовсе отсутствуют, или наблюдается явный произвол руководства, которое само post factum определяет размеры вознаграждения, то в такой ситуации добиться того, чтобы работник добросовестно выполнял хотя бы элементарный минимум своих обязанностей, можно только с помощью «палки» и «надзирателя», да и то не всегда. Вам это нужно?

Размер заработной платы работников должен быть в рынке, то есть примерно соответствовать среднему размеру вознаграждения за подобную работу в вашем регионе. Обычно, это коридор плюс-минус 7-10%. Лучше «попасть» куда-то в середину или чуть выше. Но нужно помнить, что слишком высокий уровень заработной платы, часто, оказывает вашему предприятию, больший вред, чем слишком низкий. И дело не только и не столько в снижении конкуренции из-за более высоких издержек (расшифровки этого утверждения будет посвящен отдельный выпуск, некоторые замечания – в заключении выпуска). Одно замечание: не гоняйтесь за высокооплачиваемыми «модными» специалистами – всегда найдется кандидат почти такой же квалификации, но значительно дешевле и более мотивированнее.

Не нужно забывать про принцип социальной справедливости: за одинаковую работу должно быть примерно одинаковое вознаграждение. «Примерно» потому, что очень сложно оценить точный вклад каждого работника в общее дело процветания предприятия, поэтому, естественно, что зарплата может немного отличаться. К сожалению, часто работников интересует не абсолютный, а относительный – относительно коллег по работе – размер собственной зарплаты. И никакие ужесточения мер по нераспространению конфиденциальной информации ничего не дадут. Через непродолжительное время все тайное станет явным, в том числе и зарплата сотрудников. Поэтому, чтобы заранее не закладывать небольшую бомбочку в доверительные отношения сотрудников, лучше сразу отказаться от «любимчиков», не выделять явно родственников жены и детей соседей, забыть на работе про «красивые глаза». Умейте разделять служебные и личные отношения.

Для того, чтобы отметить отличившихся работников есть вполне легальные способы: выплата премий, или назначение на другую должность с расширением функций и увеличением заработной платы. Под хорошего сотрудника можно и специально создать должность с задачами, функциями и полномочиями максимально соответствующими его способностям и квалификации.

«Премия» – это дополнительное материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу, которая выходит за рамки его обычных функций, и которая приносит определенные ожидаемые результаты. Для получения премии работнику требуется приложить дополнительные усилия, порой не малые. Премия выдается за конкретные достижения, она не может выдаваться авансом. Премия является ожидаемой, в том смысле, что ее размер и условия выплаты, как привило известны заранее, и оговариваются, но не обязательной – ее нужно еще заслужить, то есть выполнить определенные условия и добиться результата.

«Подарки» – это, как правило, неожиданные материальные вознаграждения, вручение которых может происходить на каких-то праздничных коллективных мероприятиях, или по окончанию какого-то важного периода, или может быть приурочено ко дню рождения работника. Подарки не являются наградой за какие-то конкретные достижения. Скорее, это факт признания былых заслуг, того положительного вклада, который внес работник в развитие предприятия, знак уважения и благодарности. Это как раз тот случай, когда важен не размер, а внимание.

Премии и подарки относятся больше к моральным стимулам, чем материальным. Они, чаще всего, направлены на удовлетворение статусных потребностей. Поэтому здесь, как никогда, важен не столько сам факт вручения этих вознаграждений, сколько все то, что предшествует этому событию, как это подается, весь тот антураж во время этого вручения, и какие последствия это влечет.

В заключение.
Материальное стимулирование работников имеет существенные ограничения, особенно при достижении порогового уровня внутренней самооценки сотрудника. Через несколько месяцев работник привыкает к своему нынешнему материальному достатку и это его больше не стимулирует на повышение интенсивности своего труда. Более того, даже для поддержания интенсивности на текущем уровне часто требуется дополнительная мотивация.
 
 
© 2018 САМ  Все права защищены