Вывод второй – узкое место должно быть, по возможности, в конце технологической цепочки и обязательно должно иметь контроль качества на входе.
Не секрет, что на любом предприятии не все то, что производится на каждом участке, действительно требуется в данный момент. Речь идет о частом изготовлении заготовок и полуфабрикатов про запас, на склад. Это связано, например, с желанием уменьшить операционные расходы, сократив время на переналадку оборудования, или путем борьбы с простоями. Считается, что чем выше коэффициент использования оборудования, тем меньше стоимость операционных расходов на единицу продукции, что далеко не всегда соответствует действительности. Для узкого участка такая роскошь, как работа на склад не допустима. Это не только замораживание оборотных средств в незавершенном производстве, как на любом участке, но, что важнее, откладывания на неопределенный срок дохода, который мог бы быть получен от продажи востребованного, но непроизведенного в данный момент, товара.
Вывод третий – на узком участке должны производиться только те детали, которые приводят к немедленным продажам.
Некоторые интересные моменты из книги: «Цель. Процесс непрерывных улучшений».
В начале книги, главному герою – управляющему, который не глуп и имеет хорошее образование – закончил MBA, его бывший учитель объясняет основы физики, которые потом и легли в основу ТОС.
Но самый интересный эпизод, на мой взгляд, произошел в конце книги, когда команда ТОП-менеджеров уже получив впечатляющие результаты, пыталась понять и систематизировать (хотя сомневаюсь, что это слово им знакомо) свои собственные действия. Один из топов, который отвечает за сбор и обработку данных, в один из дней долгих командных поисков истины, сообщил собравшимся о своем недавнем открытии (обнаружил в своих старых конспектах) – оказывается, 150 лет назад русский ученый Менделеев открыл свою таблицу химических элементов (то есть Периодическую систему). Никто из присутствующих о таком даже и не слыхивал, а это все образованные люди с высшим образованием: главный инженер, заместитель по снабжению, главный экономист, и, конечно, сам управляющий.
Интересно, насколько такая ограниченность может соответствовать действительности?
В более широком смысле определение теории ограничений может звучать, как управление первопричиной. Голдратт утверждает, что между всеми явлениями существует причинно-следственная связь и можно выявить одну, максимум две причины, порождающие эти явления. Изменяя эти причины можно влиять на следствия.
Вся сложность заключается в определение этой самой причинно-следственной связи. Предлагаемые Голдраттом «деревья» и «тучи» сложны в практическом применении и вряд ли могут быть использованы на реальном предприятии. Тем более что, есть мнение, что сам Голдратт находит эти связи интуитивно, а свои «инструменты» использует, как подтверждение заранее сделанных выводов.
На практике для выявления причин можно использовать здравый смысл и более простые и очевидные цепочки построения взаимосвязанных явлений. Как правило, связи между нежелательными событиями всегда лежат на поверхности, и любое усложнение только запутывает и отдаляет от правильного решения.
Дело за малым: найти ограничение, снять ограничение или ослабить его влияние, искать следующее ограничение системы.
Типы ограничений:
- Ограничение мощности – недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени;
- Ограничение объема рынка – недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов;
- Ограничение времени – недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.
Голдратт также разделял ограничения на две группы: физические и управленческие. Физические – это узкие места системы-компании, которые ограничивают поток. Управленческие – это существующие убеждения и стереотипы, верность которых никто не подвергает сомнению. Причем, именно управленческие ограничения составляют 90–95% общего объема ограничений систем.
Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Поэтому после устранения наиболее критичных ограничений в производстве, необходимо переключиться на поиск и устранение ограничений в других сферах – управленческих или внешних (рынок).
Но устранение ограничений в производстве всегда первично.
