Эффективное управление
 
+7 903 222 5799
 
О ПРОЕКТЕ
УПРАВЛЕНИЕ
УСЛУГИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
+7 903 222 5799

Содержание

III. Современные методы управления и отдельные инструменты

3.2. KPI (ключевые показатели эффективности)

Очевидно, что не текущей прибылью единой жива компания. Необходим еще целый набор данных, по которым можно было бы оценить ее текущее состояние. Более того, часть этих данных должна быть доступна в реальном времени, чтобы можно было вносить коррективы в текущую деятельность компании.

В общем, все понятно, и не вызывает никаких возражений. Большинство руководителей предприятий, у которых хоть как-то налажен управленческий учет или его подобие, пытаются контролировать деятельность своих предприятий по ряду данных не только в денежном выражении, например, количество выпускаемой продукции в единицу времени, время переналадки оборудования, производственный цикл и так далее, и на этих данных строят планы, прогнозы и прочее. Именно наличие такой информации позволяет руководителю принимать верные решения, контролировать действия своих подчиненных и добиваться нужных результатов. Это было, есть и будет и без всяких KPI.

Метод KPI предлагает следующее: нужно общую цель компании разбить на много мелких целей, распределить их среди служб, внутри которых эти промежуточные цели дробятся на еще более мелкие подцели и распределяются по конкретным исполнителям. Для того, чтобы можно было контролировать ход исполнения всех этих целей, предлагается для каждой из них определить набор постоянно обновляемых данных – как раз тех самых ключевых показателей эффективности.

Метод KPI предполагает, что с помощью анализа этих самых собранных данных можно оценить на каком этапе продвижения к своей цели и промежуточным задачам находится данное предприятие. И, следовательно, можно внести оперативные корректирующие действия в текущие процессы компании, если это понадобиться. В общем, такая, своего рода, «эффективная» и «оперативная» обратная связь.

Более того, для каждого показателя с помощью соответствующего коэффициента определяется степень его значимости. И это позволяет, как предполагается, более точно определить степень приближения и исполнителей к их подцелям и, как следствие, всего предприятия к общей цели. То есть, чем выше степень исполнения более весомых и более значимых показателей, тем предприятие ближе к цели. В конечном счете, все это заносится в специальную матрицу. По данным из этой матрицы можно определить состояние каждой подцели и общей цели компании.

Эта матрица, также, используется, как оценка вклада каждого в общее дело. По ней и устанавливается вознаграждение каждому сотруднику. Именно такая «мотивация», как предполагают сторонники KPI, и является «самой совершенной» и «самой эффективной». Некоторые сторонники KPI настаивают, что задача «правильной» и «справедливой» мотивации каждого сотрудника – и есть главная цель внедрения KPI.

Говоря о KPI, нельзя не сказать о системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, сокр. BSC, или по-русски – ССП).

Часто KPI называют частью ССП. В какой-то степени – это верно. ССП – это необходимый набор показателей, позволяющий определять и контролировать выполнение стратегических целей компании. Поэтому KPI, конечно, должен строиться от ССП. Но, так как задачи у них совершенно разные, то, скорее, это две параллельные системы, которые имеют столько же общего, как текущий производственный план конкретного участка и стратегия развития компании на ближайшие 5-10 лет.

Определенный набор нефинансовых данных использовался до KPI, и будет использоваться и после того, как от KPI откажутся. Для оперативного управления компанией нужна информация о текущем состоянии всех бизнес-процессов. В любом правильно поставленном управленческом учете есть все необходимые данные обо всех текущих операциях. Он и называется «управленческий» потому, что его задачей является учитывать и систематизировать всю информацию, необходимую для принятия верных решений по управлению предприятием. Поэтому в смысле управления KPI ничего нового не предложили.

Более того, многие консультанты и сторонники KPI так увлекаются «придумыванием» новых показателей, что их количество у «победителей» этих «соревнований» для небольшого предприятия переваливает за несколько сотен.

И вот представьте, что нужно собрать все эти «важные» данные, как-то систематизировать, умножить на коэффициенты значимости, свести в таблицы и все это полотно цифр представить руководству предприятия для «оперативного» управления.

Во-первых, для всего этого нужны специально обученные люди, а, следовательно, и дополнительные издержки на их обучение, создание условий для работы, содержание и прочее.

Во-вторых, чем больше данных нужно получить, тем больше потребуется времени на сбор информации, обработку, доставку. И собираемые данные могут превратиться из оперативных в отчетные.

В-третьих, большой массив данных не ускоряет принятие правильных решений, а, скорее наоборот, только запутывает и затягивает их выбор.
 
 
© 2018 САМ  Все права защищены