Одно из определений метода: «Управление по целям» (Management by Objectives – MBO) определяет его, как метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненные совместно разрабатывают количественно измеримые цели. То есть руководители и сотрудники принимают участие в постановке целей компании. На практике такое единодушие вряд ли возможно. Главное – это то, что у компании есть цель и все сотрудники, включая руководителей, эту цель разделяют.
В общем-то, управление по целям – это хороший подход в управлении. Стремление к достижению поставленных целей компанией является главным стимулом развития, а при наличии жесткой внешней конкурентной среды, и выживания предприятия. Основная проблема – это дробление целей на мелкие задачи для подразделений и для каждого работника, что не всегда дает нужный результат. Не стоит также увлекаться ключевыми показателями эффективности для оценки деятельности сотрудников и их мотивации.
Главным и необходимым условием развития любой компании является наличие цели. Без цели не понятно куда двигаться, как развиваться, какие результаты достигать и что с ними делать. Цель или цели должны быть выражены в количественных и временных показателях. То есть, необходимо точно описать желательное состояние предприятия и определить конкретный срок достижения этого состояния. И в этом смысле, метод управления по целям подходит как нельзя лучше.
Суть метода «управления по целям» сводится к тому, что компания определяет основную цель (цели) развития компании и срок ее достижения. Потом цель разбивается на много мелких целей и задач, каждая из которых доводится до соответствующего подразделения и работника. Считается, что выполнение поставленных задач всеми работниками приведет к достижению главной цели. Вводятся ключевые показатели эффективности, строится специальная матрица для определения вклада каждого в общее дело. На основании этих показателей строится система мотивации.
В настоящее время от метода «управления по целям» отказываются, так как он вызывает много нареканий из-за чрезмерного преувеличения важности числовых норм в ущерб управлению процессами на предприятии, долгосрочным планам, взаимодействию структурных подразделений. «Игры» руководителей и работников в ключевые показатели эффективности приводят к внутренним конфликтам, искажениям и припискам, страхам наказания и, как следствие, параличу инициативы, большему вниманию к внутренним проблемам, чем к нуждам потребителей, приоритету сиюминутных выгод за счет долгосрочных перспектив.
Эдвард Демминг, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Питер Друкер (американский теоретик и практик менеджмента, который впервые ввел термин «Управление по целям» в 1954 году в книге «The Practice of Management») предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали.
Далеко не всегда достижение поставленных задач сотрудниками приводит к достижению общих целей компании. Причин может быть масса: это и неправильно определенные и сформулированные задачи, и срыв выполнения задач некоторыми подразделениями и отдельными сотрудниками, и направление основных усилий на повышение своих показателей, а не на решение поставленных задач (это не всегда одно и то же), и прочее. А если еще учесть, что подразделения компании часто преследуют прямо противоположные цели, то можно только догадываться к чему может привести «победа» одного или нескольких отделов над остальными, не говоря уже про страшную конкурентную войну внутри отделов.
Управление по целям, часто при неправильном применении напоминает сюжет их спектакля Театра кукол С.В. Образцова: «Говорит и показывает ГЦТК»: отчетное годовое собрание фабрики по производству перчаток. В нем начальник цеха-победителя докладывал, что его цех правых перчаток обогнал цех левых перчаток на столько тысяч штук.
В системе, а компания – это, несомненно, система, общий результат никогда не является простым арифметическим сложением маленьких результатов всех элементов системы. Поэтому решение маленьких задач каждым работником и подразделением без стремления к общей цели не приведет к желаемым результатам.
Но все вышеперечисленное не ставит под сомнение саму необходимость каждой компании иметь цель своего развития. Без цели нет развития, без развития нет компании.
Если нет цели, незачем и управлять.
Цели должны быть конкретные: увеличить объем продаж на 30%, или сократить издержки на 10%, или снизить себестоимость выпускаемой продукции на 5%. Даже такая «расплывчатая» формулировка, как «антикризисное управление» после тщательного анализа ситуации на предприятии и выявления причин такого состояния, может быть легко переведена на язык цифр.
Например, если причина в нехватке оборотных средств, то очевидно, что решение должно быть в уменьшении производственных и складских запасов до минимально необходимого количества (возможно, в несколько раз), которое зависит от особенностей производства и условий поставок, и/или в сокращении производственного цикла в несколько раз, и/или пересмотре планов производства – в первую очередь производить то, что можно скорее всего отгрузить и получить оплату, и так далее. Для конкретного предприятия все эти мероприятия могут быть выражены в конкретных цифрах, через которые можно легко вычислить какие именно «замороженные» оборотные средства могут быть введены в оборот предприятия и хватит ли этих средств для выведения предприятия из кризисной ситуации.
Любая цель должна иметь качественные и количественные показатели, привязанные к определенным временным периодам – реперные точки, по которым можно однозначно определить состояние контролируемого процесса в каждый момент времени. Для успешного применения управления по целям должен быть постоянный механизм получения промежуточных результатов, их анализа и сравнения с запланированными показателями и корректировки управляющих воздействий. Должна быть обратная связь.
Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему управление по целям. Главное, довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования.
В общем, управление по целям – достаточно трудоемкий и сложный механизм управления, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений для того, чтобы получить максимальный эффект от внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников.
