Логотип сайта www.MosResult.ru ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
+7 (903) 222 5799  Главная   Предложение   Технология   Статьи   Инвесторам   Контакты 
 

Выпуск № 41. О мотивации с помощью ключевых показателей эффективности.

Прежде чем говорить о мотивации, вернусь на несколько шагов назад – дам более точные разъяснения по “целям” и “задачам”.

Цель – это желаемое состояние в определенный момент времени. Цель является неизменной величиной, в том смысле, что это состояние нужно либо точно достигнуть, либо по каким-то причинам, в крайнем случае, отменить, что нежелательно. Цель может быть достигнута разными путями – их бесконечное множество. Они отличаются и по затраченным ресурсам, и по срокам, и по методам решения, и пр. Еще раз, цель – неизменна, пути достижения могут быть разными.

Решение задачи – поиск оптимального решения конкретной проблемы. Задачи могут корректироваться, видоизменяться, отменяться, добавляться потому, что с продвижением к цели меняются проблемы.

Поэтому, когда речь идет об “управлении по целям”, то при разбивании одной цели на много-много мелких для каждого исполнителя, вы тем самым ограничиваете его не только в выборе инструментов, но и сужаете его кругозор. Он добивается конкретной незыблемой цели, спущенной сверху, “тупо” и с “остервенением”, в то время, как ее можно, например, просто обойти. Если задача не решается в лоб, ее можно изменить на более верхнем уровне, кардинально, как в природе отмирают тупиковые ветви развития. Задачу можно заменить, или вовсе отменить. Например, если технологи не могут разработать технологию изготовления сложной детали, можно заменить весь узел – проще и эффективней (реальные случаи из конструкторской практики). Цель изменить нельзя, можно только добиваться ее исполнения.

Главное различие “целевой” конструкции, от конструкции, основанной на постановке задач по достижению единой цели в том, что вторая конструкция более гибкая, более подвижная, имеет многочисленные петли обратной связи и основана на системном подходе.

Еще раз повторюсь, "управление по целям" и "управление целью с помощью постановки задач" – это не разница в формулировках, это принципиально различный подход к достижению единой цели.


Существует распространенное среди многих руководителей заблуждение, что мотивация основанная на удовлетворении материальных потребностей – самая эффективная. Но это может работать только на старте проекта и непродолжительное время. Далее должны быть задействованы другие мотивационные рычаги. Поэтому сам метод управления, основанный только на материальном стимулировании, не может быть эффективным по определению.

KPI предлагает “самую эффективную” систему мотивации, основанную только на материальном стимулировании.

Коротко суть: ставим перед каждым сотрудником цель, которая в свою очередь является подцелью общей цели компании, разбиваем ее на задачи (действия, операции – для разных процессов это может иметь разные названия), по каждой задаче устанавливаем количественные показатели, которые нужно достичь и тогда задача будет считаться выполненой. От степени достижения этих показателей будет впрямую зависеть материальное вознаграждение сотрудника. Для еще большего эффекта проранжируем эти задачи и, следовательно, показатели по их важности, и определим каждому соответствующий повышающий или понижающий коэффициент.

Все эти сложности нужны для того, чтобы оцифровать разные операции и привести их к общему знаменателю, тогда можно будет “справедливо” оценить вклад каждого в общее дело достижения цели предприятия. Иначе невозможно понять, кто для предприятия важнее, и кто внес больший вклад: сотрудник отдела продаж, снабженец, плановик или мастер цеха.

Абсурдность решения задачи мотивации сотрудников в такой постановке заключается в том, что, во-первых, вклад каждого одинаково важен, т.к. без него цель не будет достигнута, а, во-вторых, “стоимость” вклада определяется, в основном, внешними факторами – рынком труда, прежде всего.

Еще Деминг в одном из своих принципов призывал: "Упраздните количественные производственные задания и нормы. Упраздните управление по целям".

В свое время, на производственных предприятий для рабочих со сдельной оплатой труда было нечто подобное – тарифы. Тариф – это стоимость изготовления детали для рабочего, т.е. сумма, выраженная в деньгах, которую получит рабочий за изготовление данной детали. Тариф определяется исходя из сложности ее изготовления – квалификации рабочего (разряда), которая требуется для ее изготовления, и времени изготовления. Чем сложнее деталь, тем выше разряд рабочего, которому ее доверят изготавливать, тем больше времени он должен на нее потратить и тем выше тариф. Далее все просто: количество деталей, изготовленных рабочим, умножаем на соответствующие тарифы и получаем заработную плату рабочего. Больше сделал – больше получил.

Но даже в советское время было понимание того, что нельзя все производственные операции перевести на прямую сделку. Есть много работ, где результат зависит от слаженной работы людей разных специальностей. Поэтому существовал бригадный подряд, где часть зарплаты каждого члена бригады определялась на собрании по “коэффициенту трудового участия”. Был еще хозрасчет, не говоря уже про целый арсенал нематериальных методов мотивации.

Я далек от мысли, что советская система управления и, тем более, мотивации была совершенной. Как раз наоборот, хочу обратить ваше внимание, что нечто похожее уже было и не всегда эффективно. Может быть не стоит придумывать что-то еще, а лучше использовать то, что уже проверено, но с внесением существенных корректировок?

Особо не в даваясь в споры по поводу всесильности материального стимулирования, попытаемся разобраться какие именно действия могут быть мотивированы с помощью ключевых показателей эффективности.

Так, что же мотивируют KPI?

О мотивах и мотивации я уже писал. Напомню только, что любая мотивация работает только тогда, когда действия, к которым она побуждает, понятны и не вызывают возражений, а результаты всецело зависят именно от этих действий и эта связь прямая и очевидная. Если хотя бы один перечисленных факторов отсутствует, то мотивация будет слабой.

В KPI предлагается мотивировать работников на достижение каких-то абстрактных показателей, которые высчитываются не всегда по простым формулам, и на многие данные, участвующие в вычислениях, работники не имеют никакого влияния.

Например, задача: изготовить пять диванов или продать десять пылесосов – понятна, и результат ее выполнения или не выполнения очевиден, и может быть, что называется, “пощупан руками”. А вот маржинальный доход на квадратный метр торговой (или производственной) площади – вещь абстрактная, неосязаемая. К тому же ни на саму площадь, которая уже есть, как данность, ни на цену, которая, как правило, уже установлена, или на, тем более, закупочные цены, которые тоже участвуют в расчете маржи, работник влияния не имеет. Он может, если мы говорим о продажах, только больше продавать. И чисто теоретически, он понимает, что увеличение продаж должно привести к увеличению маржинальной прибыли в том числе и на единицу площади, при условии, что каким-то образом не увеличатся издержки, закупочные цены, площадь и т.д., или не снизится продажная цена из-за какой-нибудь акции. А если вдруг что-то такое случится, от него не зависящее, и все его усилия по увеличению продаж нивелируются этими самыми “неблагоприятными” обстоятельствами, и этот самый ключевой показатель эффективности снизится, вместо того, чтобы увеличиться? Обидно! Не проще ли мотивировать работника только на достижение тех результатов, которые полностью от него зависят?

Еще одно распространенное заблуждение, что работнику все равно какую работу совершать: полезную или бесполезную – лишь бы деньги платили. По-настоящему бесполезная работа, или, если работник считает ее бесполезной, в данном случае это не важно, не дает удовлетворения, приносит разочарование в жизни, создает комплекс неполноценности у работника – только на это он и способен, опустошает. Рано или поздно он от нее отказывается даже в ущерб своим материальным интересам.

Попробуйте заставить работника, например, до обеда копать яму, а после обеда ее полностью закапывать, и так каждый день. Надолго хватит его энтузиазма? С каждым днем выкопанная яма будет все мельче и мельче. В конце концов, в один прекрасный день, он просто откажется ее копать.

Конечно, всегда бывают исключения, но это действительно редкие исключения – нужность, полезность – важные качества заложенные в каждом человеке с детства, а может быть и на генетическом уровне.

Установка прямой зависимости заработной платы работников от набора данных, получаемых в том числе и расчетным путем, может иметь негативные последствия для всей компании из-за возможных подтасовок, приписок, искажения, “округлений”. Человек – весьма изобретателен, особенно, когда это в прямую касается его благополучия – не провоцируйте его. В нашей, да и не только в нашей, истории все это уже проходили – и “потемкинские деревни”, и “хлобковое дело”, и т.д.

А палочная система в МВД? Яркий пример мотивации через KPI. По этой “палочной системе” наша страна в борьбе с преступностью, наверное, впереди планеты всей.
Палочная система, как известно, состоит из количественных показателей и индикаторов – соотношение с такими же показателями за аналогичный период. Естественно, что индикаторы должны быть положительными, т.е. количественные показатели должны быть выше чем за предыдущий период. На основании предыдущих данных сверху спускается план, и каждый сотрудник знает сколько преступлений и по каким статьям “должно произойти” (сколько дел он должен возбудить), сколько преступлений он должен предотвратить, сколько раскрыть и т.д. Сотрудник должен как можно быстрее выполнить этот план (вдруг не успеет), поэтому о качестве раскрытия он не заботиться, да и виновность подозреваемого, или наличие самого преступления – дело второстепенное, т.к. сотрудник не виноват, что ему “не повезло”, и в этот период количество преступлений по “нужной” ему статье сократилось, ему же нужно “семью кормить”.
После выполнения плана, нет необходимости фиксировать и раскрывать “новые” преступления, чтобы не увеличивать план следующего периода, и сотрудник уже может с чувством исполненного долга поработать на себя.
Вот и получается, что невиновные сидят, виновные откупаются, а борьба с преступностью и коррупцией превратилась в войну служб за сферы влияния.
А мне, как гражданину, нужно, всего лишь, чтобы целью МВД была не борьба с преступностью, а защита моих (и всех законопослушных граждан) конституционных прав. Все просто!

Наконец, KPI не способствует развитию предприятия, наоборот, мотивация, направленная на достижение жестких показателей, делает невозможным любые изменения, т.к. часто изменения, даже незначительные или самые передовые на первых этапах приводят к снижению этих самых показателей – тогда зачем рисковать, если и так все не плохо? Что уже говорить про какие-то глобальные реформы? А это всегда стагнация, застой и неизбежный спад.

Нечто подобное мы уже проходили в прошлом веке. В Советском Союзе был главный ключевой показатель эффективности – это план – ежемесячный, ежеквартальный, годовой. Он спускался сверху и был незыблем – костьми ляг, а план выполни. Это блокировало любые перспективы и перемены, очень мешало внедрению новых технологий, расширению производств, освоению производства новых товаров, в общем, тормозило все новое и передовое. К чему это, в конечном счете, привело, мы уже знаем.

Ключевые показатели эффективности – эффективны именно, как показатели (вот такой каламбур), т.е. для фиксации текущего состояния предприятия и только!
Они совершенно не могут быть целью, и уж тем более не способны мотивировать.

Сергей Морозов

Технология управления предприятием

Рассылка

Следующая     Предыдущая
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2013   Москва   САМ