Логотип сайта www.MosResult.ru ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
+7 (903) 222 5799  Главная   Предложение   Технология   Статьи   Инвесторам   Контакты 
 

Выпуск № 38. Управление целью.

О ключевых показателях эффективности (англ. Key Performance Indicators, сокр. KPI) обязательно поговорим в следующем выпуске.
А этот выпуск будет коротким, и в продолжение предыдущего выпуска – пример неправильного, но к сожалению очень распространенного, подхода к достижению цели, с которым я недавно столкнулся.


Я решил заняться оптимизацией и продвижением сайта. Цель простая: мне нужно увеличить количество посетителей сайта, но не “праздношатающихся”, а тех, которым действительно нужно повысить эффективность собственного бизнеса.

Я обратился в несколько компаний, которые занимаются как раз решением таких вопросов, и называют себя лидерами на этом рынке. У всех у них в перечне услуг, которые они оказывают, моя цель стояла отдельным пунктом и называлась: “привлечение целевой аудитории”.

Раз такая услуга есть, значит ее можно заказать – вполне логично. Для того, чтобы я мог быть уверен, что моя цель будет реализована в нужном мне объеме, я должен в общих чертах понимать (мне их ноу-хау, если такие есть, не нужны, но представление о том, каким образом они собираются решать данную задачу, я должен иметь), какие именно действия они (или совместно со мной) будут предпринимать, и, самое главное, мне необходимо знать, каким образом будет осуществляться контроль над увеличением именно “целевой аудитории”. Т.е. нужен четкий механизм, который бы позволил контролировать выполнение поставленной цели. Соответственно, оплата за услуги тоже должна быть привязана именно к цели “увеличения целевой аудитории”.

Что имеем в результате?

От этих компаний я получил достаточно объемные коммерческие предложения на нескольких листах, в которых подробно описывались и ключевые слова, по которым меня могут вывести в ТОП-10 в поисковых системах, и “белые” каталоги для размещения статей, и описание контекстной рекламы, и рассылки на много миллионов адресов, и пр. Естественно, что прайс был привязан именно к этим мероприятиям – чем больше слов, каталогов и адресов, тем выше сумма. Там не было главного – ни слово о “целевой аудитории”, и о контроле над ее увеличением. Так и хочется обратиться к господам оптимизаторам: если бы мне нужно было сделать рассылку или разместить контекстную рекламу, то я бы именно эту услугу и заказал. Я даже понимаю, что, возможно теоретически, все ваши предложения могут привести к решению и моей задачи, но покажите мне каким образом вы это проконтролируете. Тем более, что результат вашей деятельности, как вы утверждаете, скажется, если скажется, только через два-три месяца, а платить я должен сейчас. Я хочу быть уверен, что достигается именно поставленная цель, а не какие-то промежуточные цели, которые могут вовсе и не привести к нужной. А для этого должен быть механизм анализа новых посетителей сайта по видах их деятельности, интересам, должностям и пр. Должна быть обратная связь. Без обратной связи нельзя управлять процессом.

Может быть я вредный заказчик, не знаю. Но если компания предлагает какую-то услугу, то для любого заказчика всегда должно быть понятно, каким именно образом эта услуга оказывается, и как контролируется ее выполнение. Заказчик должен знать, за что он платит и что получит в конце. То же самое и внутри предприятия – любая цель должна иметь качественные и количественные показатели, привязанные к определенным временным периодам – реперные точки, по которым можно однозначно определить состояние контролируемого процесса в каждый момент времени.

Например, если речь идет об услугах по эффективному управлению – по названию данной рассылки, то все просто и понятно: результат достижения любой цели в рамках системы управления предприятием может быть задан количественными показателями и легко проконтролирован по мере его достижения. Т.е. достигается и контролируется сама установленная цель, а не ее косвенные признаки. Собственно, сам термин “эффективное управление” (от слова “эффект” – реакция, следствие какого-то действия) и подразумевает управление объектом для достижения строго определенного результата – получения нужного эффекта.

Поэтому и управлять нужно целью, а не “по целям”.

Для этого и цели должны быть конкретные: увеличить объем продаж на 30%, или сократить издержки на 10%, или снизить себестоимость выпускаемой продукции на 5%. Даже такая “расплывчатая” формулировка, как “антикризисное управление” после тщательного анализа ситуации на предприятии и выявления причин такого состояния, может быть легко переведена на язык цифр.

Например, если причина в нехватке оборотных средств, то очевидно, что решение должно быть в уменьшении производственных и складских запасов до минимально возможного количества (возможно, в несколько раз), которое зависит от особенностей производства и условий поставок, и/или в сокращении производственного цикла в несколько раз (здесь в нашей стране вообще не паханное поле: там где требуется неделя – тратятся месяцы, то, что можно сделать за час – растягивают на всю смену, и т.д.), и/или пересмотре планов производства – в первую очередь производить то, что можно скорее всего отгрузить и получить оплату, и т.д. Для конкретного предприятия все эти мероприятия могут быть выражены в конкретных цифрах, через которые можно легко вычислить какие именно “замороженные” оборотные средства могут быть введены в оборот предприятия и хватит ли их для выведения предприятия из кризисной ситуации.

Что касается ключевых показателей эффективности, о которых обязательно пойдет речь в следующем выпуске рассылки, то немного предыстории.

Ключевые показатели эффективности возникли в 90-ые годы прошлого столетия, как новое воплощение “управления по целям”.

Про “управление по целям” я уже писал, напомню, что этот метод управления был предложен Питером Друкером, после того, как он изучил успешную реализацию планов первых пятилеток в СССР.

В отличие от методов управления в СССР, “управление по целям” Друкера предполагает разбиение основной цели на много маленьких подцелей, достижение которых и должно привести к основной. Но, если бы в СССР придерживались этой концепции, то, скорее всего, ничего бы и не достигли. Смысл всех этих достижений и был в том, что все вместе решали одну единственную цель любыми путями. Цель одна, а задачи для разных служб разные. Но т.к. все подчинено одной цели, то возникающие проблемы или изменения в проекте со стороны одной службы не приводят к срыву всего проекта, а лишь вносят изменения в проект со стороны других служб, как это и было, например, при строительстве метро в Москве.

Конечно, мы здесь не говорим о той неоправданно высокой цене, в т.ч. и человеческими жизнями, которые заплатило правительство СССР за достижение этих целей. Наверняка, все это можно было достичь гораздо меньшими усилиями, жертвами, ресурсами. Речь идет только о методе подхода к достижению целей.

Ключевые показатели эффективности – это еще более мелкое дробление целей вплоть до конкретного исполнителя и оценки его эффективности на основании этих показателей. И, как и во всем, в KPI есть свои плюсы и минусы.

Кстати, размышляя об их эффективности, обратите внимание на так называемую “палочную систему” в МВД – типичный пример бездумного применения KPI. А ведь хотели, наверное, как лучше.

Но об этом в следующем выпуске…

Сергей Морозов

Технология управления предприятием

Рассылка

Следующая     Предыдущая
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2013   Москва   САМ