Логотип сайта www.MosResult.ru ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
+7 (903) 222 5799  Главная   Предложение   Технология   Статьи   Инвесторам   Контакты 
 

Выпуск № 37. Достижение цели.

Как достичь поставленной цели? Очень много советов и рекомендаций и в книгах, и в периодических изданиях, и в интернете. А это не просто…, а очень просто.

Как известно из геометрии: самое короткое расстояние между двумя точками – это прямая (необходимое уточнение: это по евклидовой геометрии). "Где виден путь прямой, не езди по кривой" – русская пословица. Хорошо бы нашим руководителям запомнить эту пословицу и применять ее на практике.

Для того, чтобы достичь цели нужно идти прямо к ней. Не нужно “дробить” ее на мелкие цели, или заменять эрзац-целями, которые в конечном счете, якобы, должны привести к “главной” цели. В системе цель должна быть одна общая для всех элементов системы – они и объединились в систему для того, чтобы сообща добиться этой цели, т.к. не могут сделать это самостоятельно.

Для предприятия это означает, что все отделы и подразделения, все сотрудники должны иметь одну общую цель предприятия. Задачи, функции разные, а цель одна. Они должны знать эту цель, быть мотивированы на достижение именно этой общей цели, понимать каким образом в рамках своих полномочий они способствуют достижению этой цели, и иметь для этого все возможности. Любая подмена цели ее “заменителями” только отдаляет от цели.

Например, есть благородная цель – увеличить прибыль предприятия. Но ведь все структуры предприятия направляют свою деятельность именно на эту цель. Теоретически – да, но не всегда, а на практике, часто, как раз наоборот. Это происходит не всегда осознано. Просто они решают другие задачи, которые, в конечном счете, и приводят к уменьшению прибыли, хотя должны были бы, по логике, ее увеличивать. Рассмотрим цели и задачи некоторых отделов.

Что обычно требуют от сбыта (коммерческого отдела, отдела продаж и т.д.)? Правильно, только увеличения продаж. Именно количественные показатели в натуральном или денежном выражении. А это увеличение должно естественным образом привести к увеличению и прибыли. Поэтому сбыт и мотивируют на рост продаж различными бонусами. Именно на увеличение продаж. Что же в этом плохого? Ведь, увеличение продаж ведет к увеличению прибыли. Далеко не всегда!

Во-первых, для увеличения продаж, обычно, снижают продажную цену. Причем, чем больше продажи, тем ниже цена. Конечно, нижний предел должен согласовываться с руководством и, теоретически, минимальная цена должна быть как минимум выше себестоимости. Но если нет правильного учета, всегда ли это так? К тому же, больше продаж – больше бонусов, а они иногда считаются в геометрической прогрессии и их рост часто опережает рост продаж.

Реальный случай из практики.
Руководитель производственного предприятия для стимулирования роста продаж придумал сложную систему бонусов, суть которой сводилось к следующему: если отгрузки (т.к. только отгруженный товар может быть оплачен и, возможно, принесет доход) не превышали установленного плана, то сотруднику отдела сбыта выплачивался только оклад, за превышение плана полагался процент от сверхплановых отгрузок, причем, чем больше превышение плана, тем выше процент. Стимул должен был быть действенным, т.к. бонус мог существенно превышать стабильный оклад.
Один смышленый сотрудник заранее договорился со своими заказчиками об отсрочке отгрузок, предварительно создав им небольшой запас, и, размещая заявки на производстве, остановил все свои отгрузки на два месяца. А потом, отгрузив все в один месяц, естественно, получил громадную премию многократно превышающую его среднемесячный доход.
В результате:

  • общим объем производства и отгрузок за этот период, включая и “отгрузочный” месяц, снизился, т.к. заказчики, чтобы не подставлять свое производство, были вынуждены переразмещать часть своих заказов у других поставщиков, поэтому, количество заказов сократилось;
  • на несколько месяцев были “заморожены” оборотные средства предприятия, что привело к увеличению привлеченных кредитов и издержкам;
  • содержание большого объема готовой продукции потребовало дополнительных расходов;
  • работа “на склад” не добавила энтузиазма рабочим производства, что снизило производительность и, следовательно, увеличило издержки;
  • и наконец последнее, может самое важное, подобная неритмичность поставок никак не способствовала улучшению партнерских отношений с заказчиками и привела к их сокращению.

А ведь руководитель хотел увеличить именно прибыль, а не убытки. “Благими намерениями…”

Во-вторых, известно, что есть высокорентабельные заказы, есть менее рентабельные, а есть и убыточные. На подавляющем большинстве российских предприятий существует, так называемый, “котловой” способ списания затрат – это когда все затраты за отчетный период пропорционально “размазываются” по все заказам, и невозможно определить какие заказы принесли прибыль, а какие убытки. Возможно, что принимая те или иные заказы в работу, какие-то службы делают их калькуляцию, но на практике, эти расчеты оказываются очень далеки от фактических расходов. Руководство только теоретически предполагает: что и какой доход может принести. И, очень часто, их представления не соответствуют суровой действительности. В определении точной себестоимости продукции может помочь управленческий учет, но это отдельная тема.

Теперь представьте, что на предприятии запустили программу по увеличению объема продаж. Не сомневайтесь, что в первую очередь, а может быть и в единственную, увеличение будет происходить за счет убыточной и малорентабельной продукции. И это происходит вовсе не из-за пресловутого “закона подлости”, или “закона бутерброда”, еще известного, как закон Мерфи. Все гораздо проще: на убыточные заказы нет конкуренции и их проще получить. В результате, с увеличением продаж хлопот прибавляется, а прибыль сокращается, и чем больше предприятие продает, тем быстрее подталкивает себя к краю пропасти. Нужны вам такие продажи?

Этот перечень можно продолжать, но я думаю, что смысл понятен.

Только одно замечание: я совершенно не возражаю против увеличения продаж. Если ставиться такая цель, скажем, для завоевания рынка, или увеличения капитализации компании или др., то не может быть никаких возражений против увеличения именно продаж всеми доступными способами. Я говорю лишь о том, что не нужно заменять одну цель другой. Есть такое выражение: "через Тулу на Рязань" – это, примерно, о том же.

То же самое касается и других отделов.

От снабжения, в первую очередь, требуют снижение цен на сырье и материалы “любой ценой”. Вполне логично – чем ниже цена, тем ниже себестоимость продукции. На практике, такой однобокий подход приводит к приобретению сырья низкого качества, иногда и, вовсе, бракованного, у ненадежных поставщиков. В результате имеем срыв поставок, простои и вынужденные срочные замены сырья более дорогим и не всегда соответствующим спецификациям, увеличение издержек на брак и дополнительную переработку, и т.д. Несомненно, можно сочетать качество, надежность, условия с низкой ценой, но именно сочетать, т.е. учитывать весь спектр показателей влияющих на… нет, не на себестоимость конечной продукции, а, именно, на получаемую прибыль – нашу единственную цель. Ведь, ее увеличение может быть не только за счет снижения цен на сырье. Например, более дорогое качественное сырье даже с более жесткими условиями поставки может быть более технологично в производстве, или способствовать производству качественно другой продукции, имеющей больший спрос и приносящей большую прибыль. Часто, простои и неритмичность работы оборудования, вызванные срывом сроков поставок сырья, обходятся предприятию гораздо дороже той мнимой экономии, получаемой за счет необоснованного снижения цен. Как не вспомнить русскую пословицу: "скупой платит дважды". Вот такой парадокс: увеличение расходов увеличивает прибыль.

Вся компания, все отделы, каждый сотрудник должны быть объединены общей для всех целью. Все принимаемые ими решения в рамках их полномочий и в соответствии с их задачами, должны полностью согласовываться с общей приоритетной для всех целью.

Почему-то многие руководители любят идти к цели “окольными” путями. Доказательством чему служит очень модная сейчас тема – это ключевые показатели эффективности.

Продолжение темы и о ключевых показателях в следующем выпуске.

Сергей Морозов

Технология управления предприятием

Рассылка

Следующая     Предыдущая
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2013   Москва   САМ