Логотип сайта www.MosResult.ru ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
+7 (903) 222 5799  Главная   Предложение   Технология   Статьи   Инвесторам   Контакты 
 

Выпуск № 26. Управление производственными запасами на примере полиграфического предприятия.

Предлагаю отвлечься на время от сложного вопроса мотивации работников, тем более, что никто из ученых толком не понимает, как эта самая мотивация работает.

Просматривая старые записи, обнаружил описание системы управления производственными запасами, разработанную для конкретного предприятия и успешно примененную на практике. Не смотря на то, что эта запись была сделана очень давно, она, как мне кажется, не утратила своей актуальности. Данная система может быть применена на любом предприятии, не обязательно полиграфическом. Главное, соблюдать предложенные принципы.

Привожу ее так, как она была написана, почти ничего не меняя (оставил общее описание, убрал фактические данные).

Характеристика полиграфическое предприятия: производственное предприятие, назовем его – предприятие “А”, выпускает ролевую этикетку и упаковку из материалов собственного изготовления (фольга кашированная, фольга ламинированная, бумага парафинированная, композитные материалы, ламинаты) с нанесением флексографской печати и без печати в основном для предприятий кондитерской промышленности.

Используемые в производстве сырье и материалы имеют различные уровни объемно-стоимостной активности, сроки и объемы заказов и поставок, взаимозаменяемость, сроки хранения и прочие производственно-экономические характеристики. Поэтому для управления запасами лучше использовать метод ABC.

Метод АВС (или “анализ ABC”), основная идея которого состоит в оценке каждого вида материалов с точки зрения его значимости, т.е. степени важности использования материалов за конкретный период времени. Суть его заключается в том, что все виды материальных ресурсов, потребляемых предприятиями, распределяются на группы А, В и С в зависимости от роли в производственном процессе и значения затрат, связанных с их приобретением и потреблением. В группу А могут войти материалы с высокой значимостью с точки зрения технологического состава, а также являющиеся наиболее дефицитными и дорогостоящими, т.е. с высоким уровнем объемно-стоимостной активности – данные материалы составляют основную сумму оттока оборотных средств при формировании запасов в условиях конкретных производств. Материалы группы В относятся к второстепенным, они менее дорогостоящие, чем материалы группы А, но превосходят их по количеству наименований и имеют средний уровень активности. В группу С входят относительно маловажные материалы (наименее дорогостоящие и наиболее многочисленные) – с самым низким уровнем объемно-стоимостной активности. Группа A, как “наиболее активная”, подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше внимания, а группа С обслуживается “наименее активно”.
Ключ к наилучшему управлению запасами часто состоит именно в том, чтобы меньше контролировать маловажные материалы и сосредоточить все внимание на наиболее значимых. Когда тратится меньше времени на контроль над дешевыми материалами, то будет возможно больше времени уделить тому участку, который – действительно компенсирует производимые затраты.

Все материалы разбиты на три группы:

Группа A – запечатываемые материалы и сырье для их изготовления: бумага, фольга гладкая, пленки полимерные. Данная группа является наиболее важной, так как составляет около 70% стоимости всех производственных запасов.

Группа B – дополнительные материалы, используемые как для изготовления самих материалов – клея, воски, парафин, блескообразующие добавки, так и для нанесения печати – краски, праймеры, растворители, связующие. Данная группа имеет значительно большую номенклатуру чем группа A, и составляет около 25% стоимости всех производственных запасов.

Группа C – второстепенные материалы и быстроизнашивающиеся предметы – составляют около 5% стоимости запасов.

Остановимся более подробно на системах управления каждой группой материалов.

1. Группа A

Одной из главной особенностью поставок материалов данной группы – достаточно большой срок выполнения заказов, то есть период от момента размещения заказа у поставщика до получения материала на склад, – от полутора до трех месяцев (в среднем около двух). Если к этому добавить сроки изготовления готовой продукции из данных исходных материалов, обусловленные графиком производства и цепочкой технологических процессов, то срок с момента заказа сырья до поставки готовой продукции заказчику увеличивается до двух с половиной – трех месяцев. Подавляющее большинство российских кондитерских фабрик не могут спланировать свой сбыт более чем на месяц вперед, поэтому в условиях жесткой конкуренции среди производителей упаковки они ограничивают максимальный срок выполнения их заказов двумя – тремя неделями. Для успешной работы на рынке упаковки полиграфические предприятия вынуждены идти на создание больших запасов сырья и материалов. Издержки и риски увеличиваются в связи с отсутствием единых стандартов на этикетку, что приводит к существенному увеличению ассортиментного ряда упаковки для разных заказчиков. Ситуация усугубляется сезонностью, которая влияет как на объемы заказов, так и на их ассортимент.

Для разрешения всех этих противоречий на предприятии “А” используется метод прогнозирования сбыта с учетом:
  • опыта прошлых лет в аналогичный сезонный период;
  • анализа структуры и объемов заказов в предшествующие месяцы;
  • тенденций на рынке упаковки и в кондитерской промышленности.
Но метод прогнозирования сбыта носит вероятностный характер и может быть эффективен только в комплексе с другими решениями по управлению запасами.

Например, для сокращения номенклатуры и форматов материалы унифицируются с тем, чтобы их можно было использовать для разных этикеток и для нескольких заказчиков с минимальными дополнительными издержками, которые возникают в связи с увеличением расхода материалов. Одно из главных условий – дополнительные издержки не должны превышать затраты на хранение. Это дает дополнительный экономический эффект от сокращения запасов, а следовательно высвобождения оборотных средств, сокращения складских площадей, уменьшения риска порчи материалов.

Со всеми поставщиками предприятия “А” определены оптимальные объемы заказов (удобные, прежде всего, для поставщика), учитывающие как производственно-технологические и экономические требования к изготовлению заказов, так и транспортные издержки. Более того, у всех поставщиков есть промежуточные (торговые) склады, на которые и поступают данные заказы. Предприятие “А” оперативно выбирает заказанные материалы оптимальными для себя партиями в соответствии со своим производственным планом (по аналогии с системой Канбан). При такой системе поставщик производит и отгружает продукцию в удобное для себя время оптимальными объемами, а предприятие “А” сокращает свои запасы, не увеличивая риск срыва обязательств перед заказчиками. Данный метод работает и для заказчиков. Иногда предприятию “А” экономически более выгодно пойти на увеличение объемов изготовления отдельных видов товаров и, как следствие, сознательное увеличение запасов в виде готовой продукции, так как затраты связанные с переналадкой оборудования при малых тиражах и существенное увеличение технологических отходов на единицу упаковки превышают издержки по хранению.

Контроль над материалами данной группы осуществляется ежедневно по трем направлениям тремя контролирующими структурами ступенчато.

На самой нижней ступеньке контролируется непосредственно производство и склад с целью подтверждения наличия материалов для выполнения ближайших (недельных) производственных планов. Осуществляет контроль производственный отдел совместно с мастерами цехов и заведующего складом.

На следующей ступеньке отделом логистики контролируются: наличие материалов на собственных складах, материалы, находящиеся в пути и на складах поставщиков, и их соответствие потребности исходя из двух-трехнедельных производственных планов и сроки их доставки на собственные склады.

И, наконец, на самой верхней ступеньке стоит плановый отдел, который помимо контроля над выполнением месячного плана, планирует и прогнозирует совместно с коммерческим отделом заказы материалов на два-три месяца вперед.

Окончание в следующем выпуске…

Сергей Морозов

Технология управления предприятием

Рассылка

Следующая
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2013   Москва   САМ