ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ RSS RSS-лента
увеличение прибыли за счет эффективного управления собственным бизнесом +7 (903) 222 5799
  ГЛАВНАЯ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯ СТАТЬИ     ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ  
 
СТАТЬИ

Типичные ошибки реформ, или что не должен делать новый директор

С каких преобразований обычно начинает новый руководитель, или что пытается периодически менять старый?

Первое, что берется контролировать новый руководитель, это финансы. Т.к. повлиять на рост доходов сложно, и процесс этот длительный, то он начинает с контроля над расходами, к тому же это может быть интереснее, прибыльнее (в личном плане), и дает дополнительную власть.

Сначала руководитель пытается наладить внешние связи. Пересматриваются все договоры по снабжению основным сырьем и материалами: цены, условия поставок, отсрочки. Встречается с основными поставщиками на предмет улучшения условий, а так же выявления “личной заинтересованности” своих работников. Тоже самое касается и основных заказчиков. Единственное, что удается достичь большинству новых руководителей в переговорах с внешними контрагентами – это совсем небольшие улучшения, в лучшем случае, а, в основном, успокоить их и подтвердить прежние договоренности. Хотя, смена руководителя, так сказать, “свежая струя” – под эту “фишку” можно много чего выторговать.

Т.к. с сокращением расходов за счет снижения цен или улучшения условий поставок основного сырья не получилось, то остается еще один способ “увеличить” прибыль – это лично контролировать закупки и (главное!) расходование бумаги и канцтоваров, запчастей к оборудованию, чайно-кофейной продукции для офиса, списание бензина водителями, обслуживающими офис. Т.е. пытается контролировать то, что проще по принципу: ищем не там где потеряли, а там где светло.

Потом взор руководителя обращается на внутренние проблемы. Поэтому второе – это кадры. Нужно срочно всех поменять, чтобы вновь нанятые работники не знали предыдущего директора и не смогли сравнивать его с новым, естественно, не в пользу последнего. Это один аргумент, а второй – это наличие, у многих руководителей, большого количества неустроенных родственников и друзей, которым нужно помочь, конечно, не забывая при этом про укрепление личной власти за счет расстановки своих людей. Здесь уже квалификация нанимаемых сотрудников отходит на второй план, главное – личная преданность.

Параллельно с набором идут сокращение численности штата и снижение зарплат оставшимся работникам – в этом, кстати, очень хорошо помогает смена кадров, т.к. новые работники могут быть сразу приняты уже на более низкую зарплату. В первую очередь, это касается вспомогательных работников на производстве и “обслуживающего” персонала в офисе, т.е. тех, кто по мнению руководителя тратит, а не зарабатывает: грузчиков, подсобных рабочих, работников вспомогательных производств, упаковщиков, уборщиков, механиков, различных контролеров, офис-менеджеров, бухгалтерии, снабжения, логистов, плановиков, экономистов и т.д. Естественно, что кто-то должен делать их работу, и поэтому это влечет перераспределение обязанностей, увеличение нагрузки на оставшихся работников, их недовольство, и, очень часто, приводит к снижению их производительности. Кстати, практика показывает, что сокращение со временем заканчивается постепенным набором кадров в еще большем количестве, чем их было до сокращения. Это и не удивительно, т.к. происходит постоянное снижение эффективности работников.

Т.к. сокращение фонда заработной платы к существенному снижению расходов не привело, к тому же сократились и доходы, то следующим этапом руководитель пытается заставить работников больше работать. Делается это с помощью наказаний в виде штрафов за любую провинность, “благо” их количество из-за совмещения разнородных обязанностей в одной должности только растет. Текучка кадров увеличивается. На освободившиеся места приходит менее квалифицированный персонал неадаптированный к местным условиям – “с корабля на бал”. Как следствие, ситуация с ростом доходов только усложняется.

Как правило, на этом этапе, который может длиться полгода и более, “реформы” заканчиваются. Руководитель вынужден постепенно добирать персонал, поднимать зарплату, сокращать наказания. Все возвращается к тому с чего начинали, это в лучшем случае.

Что касается производственных преобразований, то они ограничиваются сменой начальника ответственного за производство и его непосредственных подчиненных, но, примерно, с тем же успехом, что и других работников. Производство – слишком сложный механизм, чтобы можно было легко и, не особо напрягаясь, добиться хороших результатов. Проще вину за неудачи “свалить” на отсутствие квалифицированного персонала, пьянство рабочих – а где взять непьющих? – и на слабый управленческий персонал. Очень хорошим оправданием еще может послужить не совсем удовлетворительное или совсем неудовлетворительное состояние оборудования – прежний начальник плохо следил за сервисной службой и механиками. Осталось только объяснить собственникам, чтобы они не ждали больших достижений в ближайшее время на “таком” производстве.

Иногда руководитель может попытаться “построить” продавцов, тем более, что “от них все зависит”, и они “во всем виноваты”. Это самая распространенная ошибка почти всех российских руководителей производственных компаний: главное продажи, хороший продавец “впарит” все что угодно, а уже изготовить – дело нехитрое. Но замена продавцов или резкое увеличение их количества может дать только временное улучшение за счет привлечения новых заказчиков, незнакомых с конкретными проблемами данного предприятия. Т.к. проблемы не устраняются – новые заказчики “разбегаются”, как тараканы, остаются только самые стойкие и те, которым “некуда бежать”.

На этом все реформы, как правило, заканчиваются.

Если до прихода нового руководителя дела у предприятия шли не важно, но оно как-то умудрялось сводить концы с концами, то даже неспешные и незначительные, но все же улучшения ситуации, позволят новому директору достаточно долго оставаться на своем посту. Это тем более вероятно потому, что, во-первых, собственники видят какие-то перемены, а значит и улучшения, т.к. хуже уже быть не может, как они думают. Во-вторых, мало кто знает истинный потенциал своего предприятия, т.е. то, на что оно по-настоящему способно, и, поэтому, любой, даже самый незначительный, прирост воспринимается как чудо.

Даже в случае отсутствия видимых успехов новый руководитель еще долго может “морочить” голову своим нанимателям, т.к. чаще всего, оцениваются именно “правильные” действия, а не результат – всегда можно найти массу “объективных” оправданий. Тем более, что люди, обычно, боятся резких перемен, и, чаще, предпочитают постоянные известные неприятности, чем внезапное счастье.

Если вам дорого ваше “уютное” болотце, вам нравятся синицы и вы не перевариваете шампанское, то именно такой типичный руководитель нужен вашему бизнесу.
 
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2013   Москва   САМ