ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ RSS RSS-лента
увеличение прибыли за счет эффективного управления собственным бизнесом +7 (903) 222 5799
  ГЛАВНАЯ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯ СТАТЬИ     ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ  
 
СТАТЬИ

Материальное стимулирование

В эпоху тотального потребления материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации. В известной русской пословице сейчас актуальна только ее первая часть: "встречают по одежке". И не удивительно. Во времена, когда “все решают деньги”, именно материальное благополучие является мерилом не только успеха, но, часто, и профессионализма, и уровня квалификации, и ума, наконец.

Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:
  • заработная плата – ожидаемо и обязательно
  • премии – ожидаемо и не обязательно
  • подарки – не ожидаемо и не обязательно
В "заработную плату" включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется, исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и пр., даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника.

В СССР почти на всех предприятиях всегда были квартальные или месячные премии. Премии выплачивались каждому работнику, если он не был лишен ее за какой-то очень серьезный проступок. Они составляли около 25-35% от оклада и их невыплата зависела только от невыполнения плана всего предприятия, что бывало крайне редко. Поэтому многие работники воспринимали эту премию, как нечто само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть оклада, и при выборе места работы и подсчете возможного дохода, такая премия автоматически суммировалась к окладу и другим выплатам.

Данный вид материального вознаграждения, в большинстве случаев, направлен на удовлетворение физиологической составляющей материальных потребностей, и является, скорее необходимым, чем стимулирующим. Это то, на что работник рассчитывает всегда и в полном объеме. Наличие такого вознаграждения никак не мотивирует работника на улучшение своей работы, но сокращение зарплаты или, тем более, ее отсутствие – действует деморализующее. Любое изменение этого вознаграждения не в пользу работника, воспринимается им очень болезненно, как покушение на его личную собственность, ущемление его прав – это его деньги, которые вы пытаетесь у него забрать (грабеж!).

Вот почему, в тяжелые для предприятия времена и, тем более, во время всеобщего кризиса, когда нужно "заставить" работников трудиться интенсивнее, качественнее, экономичнее, сокращение окладов или снижение расценок и тарифов – это последнее из всех возможных мероприятий, которое должен инициировать руководитель.

Очень важно, чтобы работник заранее знал точный размер этого вознаграждения, или мог бы легко его вычислить, исходя из своей производительности и установленных расценок, если речь идет о сдельной оплате труда.

Бывает, что руководители сознательно не устанавливают четких правил определения размеров оплаты труда, или произвольно их меняют, причем, “задним числом”. В основном, это касается сдельной оплаты труда, и различных комбинаций с ней, и выплаты бонусов. Или, например, начальнику цеха приходит разнарядка сверху: сократить фонд заработной платы цеха за прошедший месяц на столько-то процентов – как хочешь, так и вертись. И вот по окончанию расчетного периода садится такой руководитель за ведомость вместе со своим заместителем или помощником, и начинают они "крыжить": у этого что-то много получилось – нужно подсократить, этот что-то совсем мало наработал – немного добавим, а этого вообще лишим – он как-то не так посмотрел в прошлый раз – явно что-то плохое задумал.

Если расценки неизвестны или постоянно меняются, тарифы и нормы не уточнены, или вовсе отсутствуют, или наблюдается явный произвол руководства, которое само post factum определяет размеры вознаграждения, то в такой ситуации добиться того, чтобы работник добросовестно выполнял хотя бы элементарный минимум своих обязанностей, можно только с помощью "палки" и "надзирателя", да и то не всегда. Вам это нужно?

Размер заработной платы работников должен быть в рынке, т.е. примерно соответствовать среднему размеру вознаграждения за подобную работу в вашем регионе. Обычно, это коридор плюс-минус 7-10%. Лучше "попасть" куда-то в середину или чуть выше. Но нужно помнить, что слишком высокий уровень заработной платы, часто, оказывает вашему предприятию, больший вред, чем слишком низкий. И дело не только и не столько в снижении конкуренции из-за более высоких издержек. Одно замечание: не гоняйтесь за высокооплачиваемыми "модными" специалистами – всегда найдется кандидат почти такой же квалификации, но значительно дешевле и более мотивированние.

Не нужно забывать про принцип социальной справедливости: за одинаковую работу должно быть примерно одинаковое вознаграждение. "Примерно" потому, что очень сложно оценить точный вклад каждого работника в общее дело процветания предприятия, поэтому, естественно, что зарплата может немного отличаться. К сожалению, часто работников интересует не абсолютный, а относительный – относительно коллег по работе – размер собственной зарплаты. И никакие ужесточения мер по нераспространению конфиденциальной информации ничего не дадут. Через непродолжительное время все тайное станет явным, в том числе и зарплата сотрудников. Поэтому, чтобы заранее не закладывать небольшую бомбочку в доверительные отношения сотрудников, лучше сразу отказаться от "любимчиков", не выделять явно родственников жены и детей соседей, забыть на работе про “красивые глаза”. Умейте разделять служебные и личные отношения.

Для того, чтобы отметить отличившихся работников есть вполне легальные способы: выплата премий, или назначение на другую должность с расширением функций и увеличением заработной платы. Под хорошего сотрудника можно и специально создать должность с задачами, функциями и полномочиями максимально соответствующими его способностям и квалификации.

"Премия" – это дополнительное материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу, которая выходит за рамки его обычных функций, и которая приносит определенные ожидаемые результаты. Для получения премии работнику требуется приложить дополнительные усилия, порой не малые. Премия выдается за конкретные достижения, она не может выдаваться авансом. Премия является ожидаемой, в том смысле, что ее размер и условия выплаты, как привило известны заранее, и оговариваются, но не обязательной – ее нужно еще заслужить, т.е. выполнить определенные условия и добиться результата.

"Подарки" – это, как правило, неожиданные материальные вознаграждения, вручение которых может происходить на каких-то праздничных коллективных мероприятиях, или по окончанию какого-то важного периода, или может быть приурочено ко дню рождения работника. Подарки не являются наградой за какие-то конкретные достижения. Скорее, это факт признания былых заслуг, того положительного вклада, который внес работник в развитие предприятия, знак уважения и благодарности. Это как раз тот случай, когда важен не размер, а внимание.

Премии и подарки относятся больше к моральным стимулам, чем материальным. Они, чаще всего, направлены на удовлетворение статусных потребностей. Поэтому здесь, как никогда, важен не столько сам факт вручения этих вознаграждений, сколько все то, что предшествует этому событию, как это подается, весь тот антураж во время этого вручения, и какие последствия это влечет.

В заключение.
Материальное стимулирование работников имеет существенные ограничения, особенно при достижении порогового уровня внутренней самооценки сотрудника. Через несколько месяцев работник привыкает к своему нынешнему материальному достатку и это его больше не стимулирует на повышение интенсивности своего труда. Более того, даже для поддержания интенсивности на текущем уровне часто требуется дополнительная мотивация.

 
Информация, представленная на сайте, охраняется законом об авторском праве.
Копирование, полная или частичная перепечатка материалов допускается лишь с письменного согласия владельца сайта.
© 2010-2-13   Москва   САМ